Многоуровневая модель стратегического управления компанией.

1. Классификация целей и стратегий.

Цели и стратегии конкурентов необходимо рассматривать:

1. через призму масштабов конкуренции;

2. через призму стратегических намерений;

3. через цели по достижению определённой доли на рынке;

4. через призму конкурентных позиций, занимаемых фирмой;

5. через типы избранной стратегии.

В зависимости от этих факторов выбираются определённые виды стратегий. Рассмотрим данные виды факторов подробнее:

1. Масштабы конкуренции. Различают конкуренцию:

1. Местную;

2. Региональную;

3. Национальную;

4. Мировую.

Чем шире масштабы конкуренции, тем сложнее функционировать компании в этих условиях.

2. Стратегические намерения. Конкурент может быть:

1. Доминирующим лидером.

2. Вытеснить сегодняшнего лидера отрасли с его позиции.

3. Быть в числе лидеров.

4. Переместиться на ступень выше.

5. Одержать победу над определённым конкурентом.

6. Удержать позиции на рынки.

7. Выжить.

3. Цели по достижению определённой доли на рынке.

1. Агрессивная экспансия за счёт приобретения (поглощения) других фирм и, соответственно, собственного внутреннего роста.

2. Экспансия за счёт внутреннего роста самой компании, т. е. увеличение доли рынка за счёт выживания конкурентов.

3. Удержание существующей доли рынка путём соотношения темпов роста компании к темпам роста отрасли.

4. Сокращение доли рынка.

4. Конкурентные позиции, занимаемые компанией (ситуация на рынке, сложившаяся в отношении вас со стороны делового окружения):

1. Компания становится сильнее, укрепляет свои позиции.

2. Компания устойчиво занимает позицию на рынке (стабильные позиции в работе компании).

3. Компания «застряла в середине колоды» (позиция «лучшие из худших»).

4. Компания нацелена на усиление своих позиций.

5. Компания «теряет почву под ногами», находится в состоянии острой конкурентной борьбы.

5. Тип избранной стратегии.

1. В основном наступательный.

2. В основном оборонительный (можно сравнить с тушением пожара, когда уже существуют определённые действия со стороны конкурентов и покупателей).

3. Комбинация стратегического наступления и обороны.

4. Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска (инвестиционные, инновационные и др. виды рисков, комбинация видов рисков).

5. Консервативная стратегия (следовать и подражать кому-либо на рынке, либо лидеру, либо конкуренту).

Так же к факторам выбора стратегии следует относить стиль руководства.

С учётом всех перечисленных факторов, менеджеры определяются с выбором конкретной конкурентной стратегии.

Различают 3 типа конкурентных стратегий:

1. Лидерство по издержкам.

2. Фокусирование на рыночной нише (например, потребители с высокими доходами или, наоборот, с низкими доходами; фокусирование на среднем классе и т. д.); географической нише (фокусирование на регион, область, зону); фокусирование на покупателях с особенными требованиями (ориентация на специфические потребности). См. потребность причастности к определённой социальной группе.

3. Упор на дифференциацию. Факторами дифференциации могут выступать: качество продукции, характер и уровень сервисного обслуживания, технологические характеристики (особенно в отношении технологичных продуктов, например, бытовой техники); имидж и репутация фирмы или её продукта.

2. Разработка стратегии.

Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса:

1. Товарный рынок. Для выбора товарного рынка, на котором будет функционировать бизнес, необходимо разрешить следующие вопросы:

- Какие товары и услуги компания планирует предложить и от чего следует отказаться.

- Какие рынки компания стремится обслуживать, и какие конкуренты будут её окружать.

- От каких конфликтов и с кем необходимо отклоняться (ранжирование конкурентов по степени их опасности).

- Уровень вертикальной интеграции (характер интеграции).

2. Уровень инвестиций. Различают следующие виды инвестиций:

- Инвестиции в рост или инвестиции, связанные с вхождением на товарный рынок.

- Инвестиции в укрепление занятых позиций.

- Эксплуатация потенциала бизнеса посредством минимизации инвестиций.

- Возвращение активов от ликвидации, либо от дивестиции (продажи) бизнеса.

3. Функциональные стратегии бизнеса. Для разработки функциональных стратегий бизнеса, необходимых для конкурирования на уже выбранном товарном рынке, необходимо определить:

-Товарную политику.

-Ценовую политику.

-Распределительную политику.

-Коммуникативную политику.

-Стратегиею сегментирования (уровень сегментации: на какой целевой рынок мы будем ориентироваться).

-Производственную или логистическую стратегию (ключевые поставщики, альтернативные поставщики, способ и условия работы и т. д.).

4. Какими отличительными особенностями мы обладаем, и что является конкурентными преимуществами компании:

- Стратегические активы. Это некие ресурсы, которыми располагает компания, и которые превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. Например: финансовые ресурсы, торговые площади (в центре), торговая марка или успешный бренд (нематериальный актив) и т. д..

- Стратегические компетенции. Это стратегически значимые для бизнеса определённые направления его деятельности, в которых компания наиболее сильны. Например: научно-техническая база (лучшие разработки), лучшие консультанты, оформление места продаж, цена и т. д.

Именно они кладутся в основу разработки бизнес-идеи.

Таким образом, разработка стратегии бизнеса связана с решениями относительно выбора товарных рынков, характера и интенсивности инвестиций, распределения ресурсов между основными направлениями деятельности компании. Стратегия бизнеса является основой обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Результатом разработки стратегии бизнеса будут функциональные стратегии, такие, как: товарная стратегия, ценовая, распределительная и т. д.

3. Многоуровневая модель стратегического управления.

На той стадии развития организации, когда она избирает стратегию диверсификации, т. е. развития нескольких бизнес-направлений, образуются достаточно самостоятельные подразделения и как следствие, формируется несколько уровней принятия стратегических решений:

1. Корпоративный уровень. Определяет общие направления развития организации, характер её производственно-сбытовой деятельности. Является прерогативой топ-менеджеров, президента компании и совета директоров. Уровень выработанной корпоративной стратегии включает в себя следующее:

1. Формулирование миссии и разработка целей развития организации.

2. Выявление основных направлений деятельности организации.

3. Распределение ресурсов для каждого вида деятельности.

Американская система менеджмента предлагает балловую систему присвоения категорий подразделениям по принципу выполнения плана, так в случае попадания подразделения в категорию D ставится вопрос о ликвидации подразделения.

4. Вопросы, связанные с изменениями организационной структуры компании.

5. Вопросы деловых связей: инвесторы, ключевые поставщики, деловые партнёры.

6. Вопросы слияния и реорганизации компании.

7. Инвестиционная деятельность, главным образом, вопросы продажи и покупки ценных бумаг, акций, долей других предприятий.

2. Деловой уровень (уровень бизнес-единиц). Разрабатывает общие стратегии структурных подразделений (бизнес-единиц). Прерогативой разработки стратегии на деловом уровне являются руководители этих подразделений. Стратегия бизнес-единиц включает в себя:

1. Ассортимент выпускаемой продукции.

2. Закупку и модернизацию оборудования.

3. Формирование производственно-технологической базы.

4. Разработку комплекса маркетинга в отношении выпускаемой (предлагаемой) продукции.

3. Функциональный уровень. Связан с разработкой стратегии всей организации по узким функциональным областям управления:

1. Персонал.

2. Финансы.

3. МТС.

4. Маркетинг.

5. Производство.

6. Информационные ресурсы и т. д.