Управленческий цикл и механизм обратной связи в системе менеджмента.

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Невозможность разделения менеджмента на компоненты, которые не пересекаются и независимы. Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные. Поэтому все хорошие учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части).

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления.

 

Один из подходов (Мескон, Альберт, Ходуори. Основы менеджмента.)

Функциональная структура менеджмента (процессорный подход) Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:

- Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

- Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)

- Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

Организация – структуризация внутренних элементов организации с целью выполнения планов и достижения целей. Включает:

- Создание структуры управления организацией (подбор исполнителей, делегирование заданий, наделение их полномочиями в использовании ресурсов)

- Организация совместного выполнения установленных работ.

Мотивация – создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.

Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первое – это установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в установленный отрезок времени. Второе – это измерение того, что было действительно достигнуто в установленном отрезке времени и сравнение с ожидаемыми результатами. Третье – это принятие решений для корректировки своих действий.

Связующие процессы – принятие решений и коммуникации.

Структура менеджмента как здание, фундамент которого образуют коммуникации и современные технологические системы обработки информации. Кирпичи – основные компоненты менеджмента, крыша – человеческие ресурсы организации.

Обратная связь - это предоставление конкретному работнику или подразделению объективной информации об адекватности исполнения ими своих функций. Не является объективной обратной связью такие субъективные оценки, как: «Вы плохо выполняете свою работу» или «Мы высоко ценим Вашу усердную работу». Адекватная обратная связь должна содержать объективную информацию о результатах работы работника или подразделения: единицы продаж, количество дней отсутствия, результаты контроля качества и пр. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями, она способствует повышению эффективности при обмене информацией. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой степени отправленная информация воспринята правильно. Информация при обратной связи передается медленнее, но точнее. Обратная связь уменьшает % шума (искажение инф-ии), который присутствует всегда.

Почему выгодно использовать объективную обратную связь:

Достаточное количество данных - типичная организация производит великое множество объективных данных посредством финансовых, бухгалтерских и прочих процедур, отчетов в вышестоящие органы, которые могут использоваться в программах обратной связи.

Небольшие вложения времени и денег - исследования показывают, что программы обратной связи, которые экономят в среднем 77.000 долларов в год, в основном обходятся менее чем в 1000 долларов на их развитие и осуществление.

Естественные контролирующие связи - простое откровенное предоставление объективных данных о результатах работы не нуждается в использовании уловок таких, как лотереи или другие мотивационные техники.

Быстрый результат - немедленное выполнение усовершенствований в работе является общим эффектом обратной связи.

Подходит для организаций любого типа - Объективная обратная связь может использоваться в неориентированных на прибыль или государственных организациях, которые имеют строгие ограничения на стимулирование и вознаграждения.

Дополняет другие техники увеличения производительности, продуктивности - ОС является существенной частью учебы, программ развития управления и мероприятий по организационному развитию.

Обратная связь инструктирует и мотивирует, служит вознаграждением или обещает его.

Источники обратной связи

Работники получают обратную связь от других - коллег, вышестоящих, подчиненных и от людей вне организации. Однако менее очевиден факт, что задача сама является готовым источником объективной обратной связи. Например, некоторые задачи, такие, как компьютерные программы или вождение самолета, предоставляют исполнителю обратной связи о том, хорошо или плохо они ее выполняют. Обратная связь от задачи эффективна, только если воспринимается как имеющая отношение к действиям воспринимающего, а не как результат технологии или действий других людей.

Третий источник обратной связи - сам человек, его Я, но самомнение или другие проблемы восприятия могут загрязнять этот источник. Люди с высокой самоуверенностью имеют тенденцию больше полагаться (доверять) личной обратной связи, чем те, у кого самоуверенность ниже. Хотя условия различаются, работник может подвергаться бомбардировке из всех трех источников одновременно. Это обусловливает необходимость защитных функций перцепции и когнитивного оценивания, чтобы помочь сортировать поступающую обратную связь.

Барьеры в обратной связи

Как и в случае с другими стимулами, люди избирательно воспринимают обратную связь. Личностные характеристики, такие, как потребность в достижениях, могут определять желание получить обратную связь. Исследователями организационного поведения отмечается, что работники в организациях восточных культур больше ориентированы на получение обратной связи, чем западные. В неожиданных ситуациях потребность в обратной связи возрастает. Работники с большим стажем работы меньше стремятся получить обратную связь, чем молодые специалисты. Следовательно, менеджеры должны учитывать индивидуальную готовность к получению обратной связи, основанную на личностных и ситуационных переменных. Обратная связь должна соответствовать конкретному реципиенту.

 

8. Характеристика методов планирования в организации.

Существует 4 группы методов планирования в организации:

1. Балансовые.

2. Нормативные.

3. Математико-статистические.

4. Программно-целевые.

Балансовые методы – это увязка ресурсов и потребностей в них с помощью балансовых таблиц. Существуют различные виды балансов:

1. В зависимости от временного горизонта различают: Прогнозные. Плановые. Отчётные.

2. По содержанию балансовых таблиц различают: Натуральные балансы (баланс оборудования и производственных мощностей). Стоимостные (баланс доходов и расходов). Трудовые (баланс рабочего времени, баланс трудовых ресурсов).

Нормативные методы – это плановые задания, которые разрабатывают на основе норм расхода ресурсов на единицу конечного результата. Бывают индивидуальные и групповые. Различают:

1. Натуральные (материальные ресурсы, производственные мощности в натуральном выражении).

2. Стоимостные. Объектом нормирования являются затраты финансовых средств, материальных ресурсов в денежном выражении.

3. Временные (затраты рабочего времени на выполнение отдельных операций).

4. Отчётно-статистические. Нормы выводятся исходя из состояния фактического объёма производства или торговли и фактических затрат за несколько периодов по которым выводятся средние значения.

5. Опытно-производственные. Нормы выводятся на основе хронометража операций и испытания оборудования.

6. Аналитико-расчётные. Нормы выводятся исходя из конструкции возможного оборудования и потенциала человеческого организма.

Математико-статистические методы. Различают:

1. Корреляционные и индексные методы. Выявляют зависимости между различными величинами.

2. Линейное программирование. Предполагает решение систем уравнений и неравенств, позволяющих определить оптимальное сочетание плановых величин.

3. Экстраполяция. Проекция прошлых тенденций в будущее.

4. Математическое моделирование. Предполагает создание сложные нелинейных математических моделей.

9. Система планов и основные подходы к организации процесса планирования в организации.

Планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, а также основу для реализации таких функций, как организация, мотивация и контроль.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организационных целей.

Процесс планирования в организации состоит из нескольких этапов:

1. Формулировка миссии организации.

2. Разработка целей организации.

3. Сбор и анализ информации для целей планирования.

4. Разработка альтернативных вариантов стратегии организации.

5. Выбор стратегии.

6. Составление планов организации.

7. Реализация принятых планов. Включает цикл: Тактика ® Политика ® Процедуры ® Правила.

8. Контроль исполнения планов ® Разработка целей организации.

Рассмотрим основные из них.

Миссия организации содержит основополагающую цель всей деятельности организации, а также ценности, которыми руководствуется компания, чётко выраженную причину существования организации. Миссия детализирует статус предприятия, обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий организации.

Формулировка миссии организации содержит:

- Задачи предприятия, с т. з. его основных услуг и изделий, её основных рынков и технологий.

- Определение внешней среды по отношению к фирме (определение основных принципов организации в работе с потребителями).

- Культура организации (корпоративная культура).

Основываясь на формулировке миссии, каждая организация формулирует определённые цели. Различают:

1. Общие цели. Определяют общую концепцию развития организации, основные направления деятельности организации (должны быть рассчитаны на перспективу, привязаны к ресурсам, ранжированы по приоритетности).

2. Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей, но в разрезе по каждому подразделению организации, как правило, выражаются в количественных показателях, таких, как рентабельность и т. д.

3. Функциональные цели. Выделяют: Производственные (издержки производства, усовершенствование продукции, экономия ресурсов). Финансовые (минимизация налогообложения). Научно-технические (внедрение новых технологий, автоматизация производства, освоение новых видов услуг и товаров). Маркетинговые (достижение определённого уровня продаж, расширение системы распределения товара, диверсификация) и др.

4. В зависимости от характера деятельности самой организации выделяют 6 видов целее: Экономические. Политические (власть и признание).Социальные. Эстетические (достижение художественной гармонии, соблюдение форм и симметрий). Теоретические

Каждая организация формулирует для себя свой круг целей.

Планирование приобретает смысл, когда цели и планы будут реализованы. Основными компонентами, обеспечивающими реализацию планов в организации являются:

1. Тактика. Для достижения общей цели, рассчитанной на долгосрочную перспективу, руководство вырабатывает среднесрочные и краткосрочные цели, которые, по сути дела, детализируют общую цели и облегчают её достижение. Такие краткосрочные цели носят название тактики.

2. Политика. Общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение поставленных целей. Политика направляет действия на достижения целей путём установления направлений, которым нужно следовать, она объясняет, каким образом должны быть достигнуты те или иные цели.

3. Процедуры. Это выраженные формальным образом стандартные указания. Процедуры описывают действия, которые следует принимать в конкретных ситуациях.

4. Правила. Точные определения того, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правило рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос, в каждой организации правила индивидуальны.

Основной задачей всех этих директив является ориентация будущих решений и поведение работников на реализацию поставленных целей. Их основная идея заключается в более тесной увязке действий всех исполнителей. Постановка целей и обеспечение их политикой, процедурами и правилами способствует решению общекорпоративной цели.

Существенную роль в обеспечении выполнения целей организации играют мотивация и контроль. Инструментами контроля за выполнением планов являются бюджеты, анализ издержек, данные сбыта. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованный в количественной форме для достижения конкретных целей, так же представленных в количественном виде.

Система планов в организации включает 2 типа планирования: оперативное планирование и перспективное планирование.

 

10. Бюджет как инструмент формального планирования в организации. Виды бюджетов в финансовом планировании организации.

Бюджет предприятия – количественное выражение плана, характеризующее следующие величины: доходы и расходы за определенный период времени и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

Основные требования к информации, содержащейся в бюджете: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно. Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал, месяц), однако бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на период 5-10 лет.

Роль и место бюджета в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуют функции бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2. Координация деятельности различных подразделений предприятия и видов деятельности.

3. Стимулирование руководителей всех рангов на достижение поставленных целей.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Обучение менеджеров путем детального изучения деятельности всех подразделений предприятия при составлении бюджета.

Работа по составлению бюджета включает несколько этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж.

2. Определение ожидаемого объема производства.

3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

4. Расчет и анализ денежных потоков.

5. Составление планируемых финансовых отчетов.

наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Общий бюджет (основной бюджет) – скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Операционный бюджет – система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом процесса составления операционного бюджета выступает бюджет по прибылям и убыткам. В ходе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т. п.).

Финансовый бюджет – план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Составляющими финансового бюджета являются:

1. Бюджет движения денежных средств – план поступлений и платежей денежных средств. При расчете бюджета движения денежных средств определяющим является время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.

2. Бюджет капитальных вложений определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций.

Последний шаг в процессе подготовки общего бюджета – разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных хозяйственных и финансовых операций.

По итогам составления баланса определяется: Профицит бюджета – положительное бюджетное сальдо, превышение доходов бюджета над его расходами. Профицит может использоваться: На погашение дополнительных обязательств. На увеличение расходов, в том числе за счет передачи части доходов бюджетам других уровней. Бюджетный дефицит – превышение расходов бюджета над его доходами. В случае принятия бюджета на очередной финансовый год с дефицитом соответствующим законом (решением) об этом бюджете утверждаются источники финансирования дефицита бюджета.