Специфика управления персоналом в условиях экономического кризиса.

Корпоративная культура

66. Понятие, структура и функции корпоративной культуры

67. Управление процессами развития и изменения культуры организации.

Под изменениями понимают переход из одного состояния в другое. Изменения культуры орг требуются при появлении следующих условий:

· несоответствии организационной культуры организационной структуре,

· снижении эффективности управления,

· изменении технологий,

· поглощении или слиянии организаций;

· создании новых продуктов, услуг или структурных подразделений;

· снижении уровня управляемости и контроля;

· корректировки целей организации, ее миссии, стратегии;

· изменении поведения организации на рынке, выработке новой маркетинговой стратегии.

Этапы изменения культуры:

1 осознание необходимости изменения; под влиянием факторов внешнего и внутреннего порядка возникает потребность в изменении организации. Как только руководство осознает факт изменений во внешней среде и почувствует неудовлетворенность настоящим положением дел, появляется реальная ос­нова для проведения преобразований.

2 создание нового видения, проектирование культуры нового типа; диагностика появившихся проблем и их структуризация. Диагностику культуры организации можно осуществлять по следующей схеме:

1.Провести анализ и оценку культуры. Выявить проблемные зоны.

2Определить соответствие культуры стратегии развития.

3 Создать в организации группу (команду), отвечающую за изменения. 4.Проектировать необходимые перемены. 5.Корректировать стратегию и направления работы с персоналом. 6. Осуществлять мониторинг развития культуры организации.

3 институционализация (внедрение) изменений. Обновление не произойдет, если не сделать видение реальностью, а новое мышление - обыденным.

Задача заключается в воплощении образа будущего в действительность. В это время происходит изменение позиций, поведения людей, социальных ролей, связей организационной структуры. На этом этапе развивается новая культура, присущая обновляемой организации, где наиболее важными вопросами становятся оценка и мотивация деятельности людей с учетом перспективы развития организации.

Управление процессом организационных изменений

Необходимым условием успешного осуществления изменений является управление изменениями. Под управлением организационными изменениями понимается обеспечение планирования, организации, мотивации и контроля проведения организационных изменений на предприятии.

Теоретически процесс изменений начинается с осознания необходимости перемен. Анализ ситуации и факторов, которые вызвали эту необходимость, ведет к диагностике отличительных особенностей и выработке общего направления действий и, следовательно, стратегии изменений. Затем можно переходить к определению и оценке возможных курсов и выбирать предпочтительный вариант действий.

Поскольку процесс проведения организационных изменений представляет собой основное содержание стадии выполнения стратегии предприятия, отправными точками для инициирования процесса изменений являются требования, исходящие от принятой общей стратегии предприятия, анализ разрывов между этими требованиями и фактическим состоянием потенциала предприятия и оценка возможности предприятия преодолеть эти разрывы путем осуществления процесса изменений. Управление изменениями в переходный период является критическим этапом процесса изменений. Именно на этой стадии возникают проблемы внедрения любых изменений, включая и изменения культуры, которые требуют управления. Эти проблемы могут включать:

• сопротивление изменениям; нестабильность; стресс; энергию, направленную в ложное русло; конфликты; потерю стимула.

Внутри организации существуют следующие взаимозависимые компоненты (внутренние элементы): цели и стратегия, задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней, технология, коммуникационные процессы

• Цели и стратегия. Формулируется цель, детерминируемая в том числе организационной культурой и определяются желаемые результаты.

• Задачи являются основной частью организационной системы. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик самой работы, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация. Могут непосредственно влиять на поведение людей. Это один из способов стимулирования процесса обновления производства.

• Организационные структуры и системы включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения, структуры совещаний, производственную политику и т.д. Хотя эти характеристики организации достаточно легко описать, они часто устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всю организацию на общие цели, мобилизировать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность организации и облегчать общение, всегда имеет глубокие корни

• Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период быстрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести в соответствие индивидуальные потребности с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

• Разделяемое видение – создание образа усовершенствованного будущего организации. Оно является целью организации, на осуществление которой направляется ее энергия;

• Руководство – человек или люди, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.

Названные внутренние элементы организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Если организация хочет остаться здоровой, то при изменении в ней одного из элементов должны измениться и другие. То, как различные элементы реагируют на изменение, можно до определенной степени предсказать.

В области организационной культуры основы власти скорее будут смещаться при введении изменений. Люди будут занимать положительную или отрицательную позицию по отношению к изменению в зависимости от того, как, по их мнению, оно будет воздействовать на их возможность влиять на положение вещей и то, «каким способом здесь делаются дела». Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению культуры организации окажутся эффективными только в том случае, если не упущены из виду основные принципы организационных изменений.

Приведенные ниже десять соображений не претендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, но представляют собой полезные руководящие указания, которые следует учитывать при определении, чему дать старт, что остановить и что продолжить.

Д. Надлер и М. Ташмен [118] утверждают, что планирование и осуществление изменений означают для организации движение от ее текущей ситуации к некоторому желаемому состоянию в будущем, выработке общего направления действий и, следовательно, стратегии изменений.

Стратегия управления изменением культуры организации должна базироваться на понимании различных моделей организационных изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели процесса управления, организационными изменениями были разработаны И. Ансоффом, К. Левином, Р. Бекхардом, К. Тюрли, Л. Грейнером, а также М. Биром с соавторами.

Модель Ансоффа

И. Ансофф предлагает следующую модель управления изменениями:

1. Формирование базы трансформации

2. Планирование процесса трансформации

3. Процесс трансформации и конфликты с оперативной деятельностью

4. Управление процессом перемен

5. Укоренение новой стратегии

6. Обеспечение сосуществования конкурентного и предпринимательского поведения

Модель Ансоффа отражает основную характеристику процесса изменений – его поэтапность со специфическими задачами и мероприятиями на каждом этапе, начиная от осознания потребности в изменениях и заканчивая закреплением изменений на предприятии. Она представляется более приемлемой для практического применения, поскольку довольно четко описывает процедуры процесса управления изменениями.

Модель Левина

К. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения (рис. 13.6).

Цель анализа поля сил – это не создание четко обозначенных «фронтов битвы», но реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.

По мнению К. Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие силы изменения – равны.

Диаграмма очень проста, но существуют способы ее развития.

Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность.

Мощность не определяется только количеством стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение несмотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала, или, наоборот, он может оказать большое сопротивление, несмотря на мощные движущие силы.

Во-вторых, можно определить «потенциал для изменения» – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу. Пример потенциала – незадействованные сильные стороны команды менеджеров.

К. Левин также определил три основных этапа осуществления организационных изменений, или внедрения нововведения:

1) размораживание;

2) изменения;

3) замораживание.

На первом этапе – размораживания предыдущие идеи и практики ослабевают, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя для того, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение.

Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем необходимо обеспечить, чтобы изменение стало постоянным, или «нормативным», т.е. его настолько должны все воспринять, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Модель Бекхарда

Согласно Р. Бекхарду, программа изменений должна включать следующие процессы:

• постановку целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;

• диагностику существующих условий относительно этих целей;

• выработку действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;

• разработку стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Модель Тюрли

К. Тюрли описал следующие пять подходов к управлению организационными изменениями.

1. Директивный – навязывание изменений в кризисных ситуациях или когда другие методы потерпели неудачу – осуществляется при помощи авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный – признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Нормативный – проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

4. Аналитический – теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных выше описанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапав процессе изменений.

5. Основанный на действии – признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами этой аналитической теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, зачастую методом проб и ошибок приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

Модель Грейнера

Модель успешного проведения организационных изменений была создана американским специалистом по управлению Л. Грейнером. Грейнер выделяет шесть основных этапов управления изменениями. Модель Грейнера носит довольно общий характер. Хотя процесс изменений четко разбит на шесть этапов, четыре из которых относятся к процедурам анализа и планирования, тем не менее, задача создания комплексного плана проведения изменений и разработки стратегии управления не ставится. Пятый и шестой этапы (эксперимент с новым решением и подкрепление на основе положительных результатов, соответственно) представляют собой эмпирический поиск путем проб и ошибок.

Согласно Р. Бекхарду, программа изменений должна включать следующие процессы:

• постановку целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;

• диагностику существующих условий относительно этих целей;

• выработку действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;

• разработку стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.