Компенсационная политика современных компаний: основные принципы и подходы к разработке.

Компенсационный пакет является унифицированной системой вознаграждения за определенный объем и результаты выполняемой работы. Речь идет именно о компенсации, поскольку человек отчуждает в пользу работодателя собственное время, здоровье, интеллектуальный потенциал и, наконец, знания и умения, в приобретение которых, кстати, предварительно уже были вложены определенные средства. При этом делается особый акцент на том, что компенсации объединены в пакет, то есть речь идет о комплексной системе вознаграждений.

Понятие компенсационный пакет более точно отражает тот факт, что современная система компенсаций далеко не в полном объеме состоит из собственно денежного вознаграждения, а включает также пакет социальных льгот (или бенефитов). Вместе с тем, необходимо не путать компенсационный пакет с социальным пакетом. В общей структуре компенсационного пакета социальные льготы являются одним из направлений компенсационной политики компании, наряду с различными формами денежного вознаграждения.

Хотя определенные базовые принципы и нормы как денежного вознаграждения, так и социальных льгот для наемных работников заложены в законодательных нормах каждого государства, все же разработка и внедрение системы компенсаций на 90% является прерогативой каждой компании как самостоятельного субъекта хозяйствования. При этом в условиях рыночной экономики система компенсаций является не просто пассивным механизмом поддержания необходимых условий жизнедеятельности наемных работников, а напротив, эффективным инструментом привлечения и удержания в организации профессиональных кадров, а также мотивации производительности труда и профессионального роста персонала.

В специализированной литературе, как правило, выделяется шесть основополагающих направлений, с учетом которых разрабатывается компенсационная политика компании:

1. Привлечение компетентных работников в компанию. В условиях нарастающей конкуренции между работодателями за привлечение человеческих ресурсов, важно выстроить конкурентоспособную систему компенсаций, прежде всего в отношении той категории сотрудников, работа которых относится к базовым циклам деятельности компании.

2. Удержание сотрудников в компании. Если уровень компенсаций в компании не соответствует нормам, сложившимся на данном сегменте рынка, организация рискует потерять сотрудников, которые являются наиболее ценным ресурсом в последующем получении ею прибылей, тем более что в поиск, обучение и мотивирование работников уже были вложены значительные средства.

3. Стимулирование производительной деятельности. Система компенсаций должна стимулировать активность работника, прежде всего в том направлении деятельности и в том качестве, где компания ожидает от него максимальной отдачи. Производительность труда, исполнительность и профессиональный рост, инициативность и креативность – эти и другие компетенции могут быть объектом целенаправленной политики стимулирования посредством специальных вознаграждений.

4. Оптимизация затрат на персонал. Взвешенная и сбалансированная компенсационная политика позволяет оптимизировать затраты на персонал, умело сочетая денежные формы вознаграждения с использованием бенефитов.

5. Функциональность и административная эффективность. Система компенсаций должна быть прозрачна и понятна для трудового коллектива, не вызывая двусмысленности во взаимоотношениях между отдельными работниками или различными группами сотрудников. Вместе с тем, система должна быть функциональна, то есть относительно проста для администрирования.

6. Соответствие законодательству.

Из вышесказанного следует, что компенсационная политика компании общей структурой и отдельными компонентами должна быть ориентирована на максимальный уровень вознаграждения за высококвалифицированную и высокоэффективную трудовую деятельность. Вместе с тем, невозможно выстроить оптимальную компенсационную систему без глубокого знания компенсационных предложений на рынке труда.

Наиболее часто в социальной составляющей компенсационного пакета российских компаний встречаются следующие бенефиты (по степени наибольшей популярности):

- оплата услуг мобильной связи; оплата обучения (дополнительное образование, профильные семинары и тренинги, изучение иностранных языков, стажировки); оплата проезда в общественном транспорте;

- бесплатное питание или компенсации на питание; предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, машины и т.д.; частичная (или полная) оплата медицинского обслуживания; добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников и членов их семей, страхование жизни; неограниченный доступ в Интернет; возможность пользоваться библиотекой компании; использование служебного автомобиля или компенсация стоимости бензина; оплата корпоративных спортивных мероприятий (например, футбол для мужчин и бассейн для женщин); организация корпоративных вечеринок и дней рождений сотрудников; оплата жилья для иногородних сотрудников; оплата обучения детей сотрудников; предоставление льготных путевок; дополнительный отпуск; оплата деловых костюмов, корпоративной униформы, спецодежды; возможность приобретать продукцию и услуги компании со скидкой.

 

12. Место и роль контроля в системе менеджмента организации. Характеристика видов и содержание управленческого контроля.

Контроль является аналитической функцией управления, связанной с наблюдением, учётом и анализом всех сторон деятельности организации. Задача контроля – оценка конечных результатов и выявление отклонений от заданных параметров.

Существует следующая классификация видов контроля:

1. В зависимость от типа социально-экономической системы, от имени которой действуют органы контроля:

Международное сообщество (международный контроль); Государство (государственный, в т. ч. налоговый, ведомственный, инспекционный, судебный, в т. ч. арбитражный и т. д.); Система взаимоотношений между людьми по обеспечению социальной защиты (Социальный контроль); Общественные организации.(Общественный контроль); Аудиторские фирмы. (Аудит.); Хозяйствующие субъекты (Внутрихозяйственный контроль).

2. В зависимости от субъекта, на уровне которого осуществляется контроль: Управленческая иерархия (Управленческий контроль); Собственники (Имущественный контроль (контроль собственности); Специалисты (Технический контроль, в т. ч. контроль качества, контроль за соблюдением технической безопасности.); Работники (сотрудники) (Самоконтроль).

3. По характеру отношения субъекта контроля к объекту контроля: Внутренние субъекты контроля (Внутренний); Внешние субъекты контроля (Внешний).

4. В зависимости от фактора времени: До начала выполнения процесса (Предварительный (упреждающий); В течение хода операции (Текущий.); После завершения процесса (Заключительный)

5. В разрезе бизнес-процессов, протекающих в хозяйственной организации: НИОКР (Контроль исследований и разработок.); МТС (Контроль МТС); Процесс производства (Производственный); Процесс реализации (сбыта) продукции (Маркетинговый);

6. В зависимости от направленности контроля: Управленческие решения (Контроль исполнения); Мобилизация и использование ресурсов (Контроль ресурсов: финансовый контроль, контроль издержек, бюджетный контроль);

7. По регулярности проведения контрольных действий: Наличие периодичности в действиях контроля (Эпизодический; Систематический; Разовый; Непрерывный; Выборочный.)

8. По объёмному принципу: Степень концентрации контрольных действий (Общий; Факторный; Детальный)

9. В зависимости от уровня управления: Корпоративный уровень (Стратегический контроль); Уровень структурных звеньев (Оперативный контроль).

Ключевыми свойствами управленческого контроля являются:

1. Целенаправленность. Обеспечивает идентификацию целей контроля с целевыми установками компании и её подразделений.

2. Системность. Означает организационное состояние субъектов контроля, т. е. наличие определённого порядка и упорядоченности системы контроля в её строении и функционировании.

3. Делимости на части. Позволяет рассматривать контроль как процесс, имеющий: Определённое содержание. Организацию, как определённую последовательность действий контроля и их распределение между субъектами контроля. Технологию как совокупность методов и процедур, с помощью которых осуществляется действие контроля.

4. Интегрированность. Заключается в том, что в системе управления контроль взаимосвязан с остальными управленческими функциями, что позволяет ему активно влиять на процессы принятия и реализации управленческих решений, а не пассивно отражать уже конечные результаты.

5. Адаптивность. Суть свойства в том, что именно при правильной организации контроля он обеспечивает обратную связь объекта и субъекта управления.

Основными этапами управленческого контроля являются:

1. Разработка стандартов и информирование о них исполнителей.

2. Определение масштабов допустимых отклонений от стандарта.

3. Мониторинг внешних условий и самого процесса реализации принятых планов и решений.

4. Измерение показателей фактического исполнения заданных параметров работы организации.

5. Передача информации о полученных результатов.

6. Анализ отклонений и их причин.

7. Разработка корректирующих мер.

В части контроля за стратегией организации деятельность менеджеров связана с таким понятием, как стратегический надзор. Он используется в качестве упреждающей функции, позволяющей обнаружить угрозы или благоприятные предпосылки во внешней среды с тем, чтобы обеспечить организации адекватное развитие в соответствии с динамикой внешней среды. В области стратегического надзора выделяют следующие действия:

1. Установление симптомов затруднений в работе компании под влиянием факторов внешней среды.

2. Выявление связанных с этим влиянием проблем в организации.

3. Мониторинг возникающих в ключевых точках внешней среды опасностей, риска, чрезвычайных или благоприятных ситуаций, которые могут изменить выбранное направление развития организации.

4. Поиск альтернативных способов разрешения возможных проблем под влиянием внешней среды и разработка мер реагирования на базе которых формируются новые или корректируются прежние стратегии организации.

Т. о. целью стратегического надзора является формирование у руководства организации способности адекватно реагировать на происходящие изменении во внешней среде. Решение этой цели требует формирования модели стратегического надзора, в которой заложен экономико-математический механизм контроля, направленный на проверку степени соответствия стратегии организации её внешнему окружению.

 

Стратегический менеджмент