Стратегическая позиция на 1981 г.

21 декабря 1980 г. компания «Дженерал Электрик» (GE) объявила, что Джон Ф. Велч младший, 45-ти лет, должен стать президентом компании с 1 апреля 1981 г. Велч провел в GE 20 лет, работая сначала в бизнесе изделий из пластмассы, потом потребительских товаров и затем уже как вице-президент. Он должен был заменить уходящего на пенсию Реджинальда X. Джонса, имевшего репутацию «человека-легенды». «Wall Street Journal» сообщил, что GE «решила заменить легенду на жизнь».

Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм «Фортуны», которую можно было бы назвать диверсифицированной. Ее финансовые показатели были солидными: облигационный рейтинг – ААА, 19, 5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными: «Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE... На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческого аппарата GE является планирование – занятие, в котором GE снова показывает себя признанным мастером и инноватором среди корпораций-гигантов». («Management Today», 08, 1978).

«Вскоре после того, как я получил эту работу, я встретился с некоторыми людьми из министерства обороны, потому что я слышал, что они только что завершили утомительный обзор систем планирования в промышленности. Они сказали мне, что я унаследовал, наверное, самую совершенную систему стратегического планирования в мире, причем та компания, которая занимает второе место, была довольно далеко позади.» (Дэниэл Дж. Финк, старший вице-президент, корпоративное планирование и развитие, GE).

«Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследователькие центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, – это наша система менеджмента» (служащий GE).

Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы.

 

2. Истоки стратегического планирования

К концу 60-х годов большое число различных обстоятельств привело к значительному пересмотру путей управления GE. Один из наиболее прославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, как продажи в 1968 г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в 1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль от общей суммы активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти невдохновляющие показатели прибыли имели место как раз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы – двигатели для коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерные энергетические системы – требовали больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании росло. Улучшение этой финансовой ситуации было непростой задачей.

В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в 23-х из 26-ти индустриальных категорий (по американскому классификатору отраслей), и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190 отделов. На самом деле диверсификация и децентрализация были тем, на что больше всего полагались два генеральных директора – Ральф Кординер (1950 – 1963) и Фред Борг (1963 – 1972). Под влиянием децентрализации отделы GE стали составляющими кирпичиками огранизационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми, финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями. Один из исполнительных директоров GE отмечал: «В 50-х Кординер проводил крупную децентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. GE была очень сильно централизована в 30-х и 40-х годах. Кординер же разломал компанию на отделения, которые, по его словам, стали иметь такие размеры, что «один человек смог бы охватить руками такое отделение». И то, что говорила компания человеку, поручая ему возглавить отдел, было: «Вот, возьми этот 50-миллионный отдел и вырасти его в 125-миллионный». Затем отдел мог разделиться на два, как амеба».

В дополнение к децентрализации, Кординер дал толчок к увеличению объема сделок и числа производственных линий. И с ростом и многообразием возникли проблемы контроля.

Кординер внес большой вклад в расширение компании и в создание настоящей «дееспособной» организации. Он был чемпионом по объемам и многообразию видов деятельности; он лучше умел производить, чем продавать. Он построил компанию, невиданную в американской истории бизнеса, очень четко ориентированную на достижение своих целей. Что касается инновационой деятельности внутри компании, GE могла делать почти все, причем могла делать кучу вещей одновременно.

Однако политика экспансионизма, которая была сильной стороной Кординера, была реализована неполностью из-за вседозволенности и недостатка пропорциональности.»Мы можем сделать это» слишком часто становилось «Мы должны сделать это».

Например, широкое инвестирование с долгим сроком окупаемости было предпринято одновременно в ядерные разработки, аэрокосмические разработки и компьютеры с разудалой самоуверенностью в способности GE»сделать все самой». При этом не проводилась глубокая сегментация рынка и продуктовая дифференциация была вынесена за рамки всякого опыта и благоразумия.

С того момента, как Фред Борг столкнулся с вызовом вести GE в середине 60-х, в компании начал возрастать интерес к проведению исследований ее проблем. Одно из таких исследований дало управленческому аппарату инструмент для оценки бизнес-планов посредством описания ключевых факторов, определяющих успех.

В другом исследовании, проведенном советом развития GE, была предпринята попытка определить, каким образом компания должна позиционировать себя надлежащим образом – так, чтобы выполнить свою долгосрочную цель: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательские работы, бесприбыльный рост продолжался.

Peг Джонс описывает ситуацию в компании в это время следующим образом: «Наши показатели отразили слабое планирование и слабое понимание самого бизнеса. Основной причиной этой слабости был способ, которым мы были организованы. При существующей структуре с функциональными штабными подразделениями на корпоративном уровне бизнес-планы получали только функциональную оценку. Не было оценки с точки зрения бизнеса. Фактически у нас был корпоративный отдел планирования, но его сотрудников больше заботили эконометрические модели и прогнозирование изменений в окружающей среде, чем сложные расчеты бизнес-планов. К счастью, Фред Борг был способен распознать проблему».

В 1969 г. Борг уполномочил компанию «МакКинзи & Со» изучить эффективность работы штата GE и планирование на операционном уровне.

Он так комментировал данное исследование: «Они были поражены тем, как компания смогла так хорошо работать при таком уровне планирования или его отсутствии на разных операционных уровнях. Но они увидели огромные возможности для компании двигаться вперед, если только на достаточном уровне компетенции серьезно заняться этой, на их взгляд, весьма критической проблемой.

В своем отчете они сделали две специфические рекомендации. Одна заключалась в том, чтобы наши подразделения не были до конца единицами реального бизнеса. Мы говорили, что они были основными составляющими компании в течение многих лет, в то время как они не были ими. Они были разделены и являлись частями большего бизнеса. Основной идеей рекомендаций было то, что мы реорганизуем компанию с операционной основы и создаем то, что они называют «стратегическими единицами бизнеса» (СЕБ). Они предложили некоторые критерии для выделения СЕБ. Вкратце все это сводилось к вполне самостоятельному самоокупаемому бизнесу, со своей стратегической целью-миссией, своими конкурентами и который не пересекался напрямую с другими СЕБ при принятии главных управленческих решений. СЕБ способны осуществлять интегрированное стратегическое планирование. Также они рекомендовали, чтобы 33, или 35, или 40 СЕБ отчитывались непосредственно перед исполнительным президентом компании независимо от величины бизнеса или его места в структуре организации. Их второй рекомендацией было то, что мы не сможем достичь прогресса в развитии компании в 70-х годах до тех пор, пока радикальным образом не изменим персонал наших штабных подразделений. Смысл рекомендаций заключался в том, чтобы отделить текущую деятельность GE от деятельности, нацеленной на перспективу».

 

3. Начальная стадия введения стратегического планирования

В докладе о результатах исследования компанией «МакКинзи и Со» системы управления GE Фред Борг отмечал: «Мы решили, что их рекомендации как по оперативной деятельности, так и по штабному персоналу были весьма актуальными. Они в точности попадали в ядро проблемы, однако их рекомендации не шли так далеко, как хотела GE. Мы приняли 100% их концептуальных предложений и фактически ничего – из их практических рекомендаций».

Чтобы разработать рекомендации по реализации предложений «МакКинзи», Борг организовал группу по решению этой проблемы, возглавляемую вице-президентом В. Д. Дансом. Эта группа интенсивно работала два месяца, подготавливая альтернативы и рекомендации для обсуждения в аппарате президента GE.

Результатом этих усилий было решение перестроить структуру штабных органов GE, разделив их на две части. Существующие штабные единицы, обеспечивающие услугами по текущей деятельности аппарат главных исполнительных президентов – ГИП (этот аппарат включает президента – главного исполнительного директора и вице-президентов), и подразделения, занимающиеся оперативной деятельностью, были сгруппированы в корпоративный административный штабной орган, подчиняющийся старшему вице-президенту. Предполагалось, что это подразделение будет иметь дело с функциональными текущими ситуациями. Как противовес был создан корпоративный исполнительный штабной орган, который должен был оказывать помощь аппарату исполнительных президентов в планировании будущего компании. Он охватывал четыре штабных подразделения: финансы, стратегическое планирование, технологию и юридическую службу, каждое из которых находилось под началом своего главного вице-президента.

 

Организация СЕБ

Группа по решению проблемы предвидела возникновение некоторых проблем при исполнении рекомендаций «МакКинзи» по созданию СЕБ, подчиняющихся непосредственно главному исполнительному президенту (ГИП). Одна из проблем была связана с существующей в GE линейной структурой подчиненности групп, отделений и отделов. Предложения «МакКинзи» заключались в ликвидации существующей в GE организационной структуры и в ее реорганизации на базе СЕБ. Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут подвергнуть серьезной опасности успешное функционирование операционной системы контроля GE. Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру СЕБ на существующую линейную структуру подчиненности. По текущим операциям управляющие будут подчиняться в соответствии со структурой «группа–отделение–отдел». Однако по вопросам стратегического планирования менеджеры СЕБ будут подчиняться непосредственно ГИПу.

 

 

Как показано на рис. А, группа, отделение или отдел могут проектироваться как СЕБ. Такое наложение структуры стратегического планирования на операционную структуру приводит к возникновению самых разнообразных взаимоотношений подчиненности. Когда, например, отдел стал функционировать как СЕБ, руководитель отдела должен был подчиняться непосредственно ГИПу по всем вопросам планирования, в то же время по операционным вопросам он подчинялся руководителю отделения. Менеджеры GE выразили мнение, что такой подход обеспечивал компании эффективный контроль за текущей деятельностью, с одной стороны, а с другой – обеспечивал высокий уровень планирования. Один из менеджеров комментировал: «Теоретически появившиеся уровни руководства должны были бы быть прозрачными для целей планирования и непроницаемыми для контроля. На практике они были прозрачными для того и другого.

Даже если менеджеры отдела или отделения, функционирующих на принципах СЕБ, должны были отчитываться непосредственно ГИПу по вопросам планирования, они обычно просматривали свои планы с начальниками групп. В этом смысле мы ослабили жесткость структуры СЕБ, позволив персоналу влиять на важные стратегические решения».

Появление СЕБ поставило перед проблемной группой еще одну проблему. По данным служащих GE, около 80% подразделений, рассматриваемых как СЕБ, легко вписывались в данную концепцию. Оставшиеся 20% требовали значительного дополнительного исследования по определению, что рассматривать в качестве СЕБ: отдел, отделение или группу.

В таких случаях окончательное решение оставалось за Фредом Боргом. Это решение зачастую базировалось на его «индексе удобства» в отношении бизнеса и менеджера, отвечающего за данный бизнес. Организация СЕБ была закончена только к концу 1972 г. Из 43-х СЕБ 4 были представлены в виде групп, 21 – отделений и 18 – отделов. Двумя другими проблемами плана работы проблемной группы были тип информации, которая будет содержаться в плане СЕБ, и количество и квалификация лиц, которые будут заниматься планированием.

 

3.2. Составление бизнес-плана

Даже с уменьшением количества бизнес-планов со 190 (для отделов) до 43 (для СЕБ) ГИП столкнулся с трудноразрешимой задачей просмотра этих планов. Один из менеджеров GE отмечал, что «у Борга было чувство, что ему не нужно множество данных по каждой СЕБ, но ему в действительности требовалось 15 наиболее важных и существенных страниц данных и результатов анализа».

Чтобы справиться с этой проблемой, трех вице-президентов отдельных групп попросили работать с тремя разными консалтинговыми компаниями (Артур Д. Литтл, Бостонская консалтинговая группа и МакКинзи и Со.), чтобы найти путь к сжатию информации о стратегическом планировании до наиболее эффективного для презентации вида. Например, объединенными усилиями GE и «МакКинзи» был разработан 9-блочный отчет-резюме о бизнесе и инвестиционных стратегиях, показанный на рис. В.

 

Один из служащих GE отмечал, что 9-блочное резюме было огромным достижением для них не только потому, что в нем было спрессовано множество данных, но еще и потому, что оно содержало достаточное количество субъективных оценок, для получения которых было необходимо использовать опыт и знания менеджеров GE.

Единственная инструкция для менеджера СЕБ по содержанию бизнес-плана заключалась в списке вопросов, которые нужно раскрыть при разработке бизнес-плана. Со временем добавлялись новые вопросы, а некоторые – убирались. Но руководство корпорации никогда не уточняло, что конкретно делать с каждым вопросом. Ниже приводится перечень вопросов, обозначенных в планах для СЕБ на 1973 г.:

1. Идентификация и формирование гипотез о состоянии внешней среды, имеющих стратегическое значение.

2. Идентификация и глубокий анализ конкурентов, включая предположения об их вероятных стратегиях.

3. Анализ собственных ресурсов СЕБ.

4. Разработка и оценка стратегических альтернатив.

5. Подготовка стратегического плана СЕБ, включая оценку капитальных затрат на следующие 5 лет.

6. Подготовка оперативного плана СЕБ, в котором детализируется следующий год стратегического плана СЕБ.

Peг Джонс, который стал председателем и ГИП корпорации в декабре 1972 г., добавил условие, на основе которого планы должны представляться: «На нашей генеральной конференции по менеджменту в январе 1973 года я взволновал немногих, когда сказал, что ожидаю от каждого менеджера СЕБ готовности встать перед менеджерами групп и без всякой подсказки дать ясное и краткое сообщение о своем стратегическом плане. И что каждый менеджер, подчиняющийся ему, должен в полной мере понимать это сообщение и быть готовым объяснить его своим людям. Это то, что я имею в виду. Когда это случится, вы сможете сказать, что планирование стало образом жизни».

 

3.3. Кадры в системе планирования

Нужно было решить вопрос кадрового обеспечения нового подхода к планированию. Поэтому были предприняты две важные акции. Во-первых, каждый менеджер СЕБ был обязан нанять специалиста по стратегическому планированию. Из-за ограниченного количества опытных плановиков в области стратегического планирования, работавших в компании в этот период, многие люди, которые заняли эти посты, были наняты со стороны, что было для GE необычным делом. (В 1980 г. в высших эшелонах управления GE работало около 200 плановиков.) Во-вторых, как главные менеджеры СЕБ, так и специалисты по стратегическому планированию должны были посещать специальные семинары постратегическому планированию, проводимые центром развития управления компании. Генеральным менеджерам каждого отдела и отделения (более 240 человек) были также выданы металлические дипломаты со слайдами и аудиороликами по стратегическому планированию для демонстрации подчиненным после прохождения курсов.

 

4. Реализация стратегического планирования: 1972-1977 гг.

В 50-х и 60-х годах характерной особенностью GE была вера, что компания может преуспеть во всех видах бизнеса, в которых она участвовала. Часто же возникавшая реакция на стратегическое планирование и, в частности, на 9-блочную систему анализа, с другой стороны, заключалась в легитимном выходе из определенных видов бизнеса. По данным «Фортуны», «GE прекратила выпускать пылесосы, вентиляторы, фотоаппараты, промышленные рентгеновские системы и множество других товаров, которые не смогли приносить требуемый Джонсом доход». За время, пока Джонс был полновластным ГИПом, было прекращено действие 73 производственных линий.

Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 г. также сыграл центральную роль в узаконивании таких выходов из бизнеса. Один из менеджеров комментировал: «В то время, как продажа компьютерного бизнеса GE фактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-то образом люди стали связывать эти два понятия. С этого момента стало модным сокращать бизнес. И последующее продвижение Джонса дало даже больше' уверенности тем менеджерам, которые были согласны с тем, что из некоторых видов бизнеса пора выходить».

Система планирования была просто еще одним инструментом, который подталкивал менеджеров к тому, чтобы смотреть в лицо неизбежному.