Сохранение единой GE и «добавленная полезность»

Проблема, которую руководство корпорации имело с оценкой стратегических планов для 43-х СЕБ, была связана с растущей озабоченностью по поводу недостаточных интеграциии взаимосвязей между многими видами бизнеса. К середине 70-х годов планирование СЕБ, будучи серьезной помощью в укреплении конкурентных позиций и увеличении прибылей, также вело к дезинтеграции компании. Казалось, что GE могла стать холдинговой компанией.

Такое развитие вело в точности в противоположную сторону от основного принципа управления GE. В 1973 г. Джонс обратился к руководству с мыслью о необходимости сохранения при переформирования компании основного принципа управления, а не пытаться его разрушить.

Выдающейся из «основополагающих характеристик GE», как отмечал Джонс, было «сильное предпочтение имиджа единой GE, несмотря на нашу широкую диверсификацию». Всемирно известная монограмма GE символизировала эту основополагающую идею.

Вместе с концепцией единой GE важной была идея «добавленной полезности». Повторяющиеся атаки на большой бизнес, имеющие целью расформировать индустриальные гиганты в целях усиления конкурентной борьбы, представляли собой серьезную потенциальную угрозу для GE. Один из высших менеджеров GE сказал: «Целое дает значительно больший эффект, чем суммарный эффект его частей. Нам было бы нечего защищать от нарастающего внешнего давления, направленного на разъединение компании, если бы у нас не было очень эффективного, продуктивного корпоративного уровня».

Давая руководству верхнего уровня компании сильные козыри для сохранения единой GE, стратегическое планирование СЕБ все же не соответствовало в полной мере нуждам GE. Нужно было что-то большее.

 

5. Интеграция стратегического планирования: 1977-1980 гг.

На общей конференции управленческого персонала в январе 1977 г. Peг Джонс объявил о своем намерении пересмотреть систему стратегического планирования GE и установить «секторальную» организационную структуру как стержневую концепцию совершенствования планирования. Предложенные изменения были нацелены на улучшение процесса оценки стратегических планов и на разработку связующего плана для GE как единой, интегрированной компании.

 

5.1. Улучшение процесса оценки стратегического планирования

По мнению Джонса, оценка планов СЕБ на корпоративном уровне страдала от перегрузки. Он объяснял: «Сразу после начала планирования СЕБ в 1972 г. вице-президент и я пытались просмотреть каждый план в мельчайших деталях. Это занимало невероятное количество часов и было гигантским бременем для руководства компании.

Скоро я начал понимать, что неважно, насколько упорно мы будем трудиться, мы не добьемся необходимой глубины в понимании планов более чем для сорока СЕБ. Каким-то образом это бремя должно было нести большее количество плечей».

Создание секторальной структуры было направлено на перераспределение нагрузки по анализу планов. Сектор определялся как новый уровень управления, который представлял либо макробизнес, либо определенную отрасль. Руководитель сектора должен был служить представителем GE в этой отрасли и являлся ответственным за выработку управленческих указаний для членов СЕБ и за интеграцию стратегий СЕБ в стратегический план для сектора. Секторальный стратегический план должен был фокусироваться, прежде всего, на разработке возможностей, выходящих за пределы производственных линий СЕБ, но находящихся в рамках возможных задач сектора. Исполнительные подразделения корпорации тогда будут фокусировать свои усилия на анализе стратегических планов шести секторов.

Входя в состав сектора, СЕБ продолжали оставаться основными единицами бизнеса. Однако для достижения большей конкурентоспособности в значительных, стратегических видах бизнеса, находящихся в рамках определенных СЕБ, GE ввела концепцию сегментов бизнеса. Например, отделение по аудио-продукции стало сегментом бизнеса в рамках СЕБ «товары для дома и аудио-техника», потому что аудиопродукция была уникальным бизнесом, который мог более эффективно развиваться в составе СЕБ, чем самостоятельно.

Новая организационная линейная структура приводится на рис. С. Организационная структура, используемая с 1971 г., когда в качестве объектов планирования использовались СЕБ, которые могли представлять из себя группы, отделения и отделы, была пополнена секторальными подразделениями.

Вместе с улучшением качества анализа новая секторальная структура также способствовала прояснению ответственности за развитие бизнеса в GE. Главный специалист по корпоративному стратегическому планированию GE отмечал:»Концептуально СЕБ предназначались для разработки перспективных бизнесов посредством их расширения на новые продуктово-рыночные области. От секторов ожидалась разработка новых СЕБ путем их диверсификации, но без выхода за рамки их отрасли. А от исполнительных органов корпоративного управления ожидалась разработка новых секторов посредством диверсификации в новые макроотрасли». Таким образом, улучшение стратегического анализа и развитие бизнеса стали двумя видимыми причинами для введения новой секторальной структуры.

Люди, которые были назначены на должности руководителей секторов, пришли с разных видов бизнеса и имели разный прошлый опыт. Это было сделало не только для того, чтобы развить эти индивидуальности, но также чтобы содействовать развитию разных видов бизнеса, назначая новых руководителей, у которых были разные перспективы. Например, бизнес в области электробытовых приборов долгое время возглавляли менеджеры, которые выросли вместе с этим бизнесом. Этот бизнес возглавил Велч, чей предыдущий опыт был связан с пластиками высоких технологий, для того чтобы посмотреть, сможет ли он провести в жизнь новые подходы».