Управление реализацией стратегии на основе концепции стратегических изменений.

 

 

Успешная реализация любой стратегии как корпоративной так и функциональной зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять эффективным образом во всех основных областях деятельности предприятия, начиная от

оргструктуры и заканчивая системой информирования и мотивации

персонала. В этом контексте примечательно высказывание директора корпорации XEROX Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то ни каких изменений не происходит».

Стратегические изменения – основное конструктивное содержание любой стратегии. Они представляют собой ключевой объект управления предприятия в процессе реализации стратегии. Любое изменение означает перевод объекта из одного состояния в другое. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях деятельности предприятия.

Основные области стратегических изменений:

· информирование и мотивация персонала;

· лидерство и стиль менеджмента;

· базовые ценности, корпоративная культура;

· организационная структура управления;

· ресурсное обеспечение;

· компетенция и навыки.

Осуществление стратегических изменений – это ключ к успешной реализации стратегии. Ключевая роль в реализации стратегии належит лидирующим стратегическим изменениям.

Лидирующие стратегические изменения - это суть нового порядка вещей для организации.

Например: лидирующим стратегическим изменением для компании Ксерокс выступает осуществление программы стратегического партнерства. Производные от лидирующего изменения являются следующие стратегические изменения:

· преобразование дилерской сети компании;

· целевой отбор фирм-партнеров;

· многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты).

 

Таблица 5.1 - Процесс управления стратегическими изменениями в предприятии

Этапы	Конкретные действия
1. Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему возможных сопротивлений 3. Мотивировать менеджеров на поддержку изменений 4. Привлечь консультантов
2. Этап планирования процесса изменений	1. Планирование внедрения конкретных изменений. 2. Принятие адекватных стратегических решений

 

Продолжение таблицы 5.1.

 

2. Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные задачи относительно осуществления стратегических изменений
3. Внедрение стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность целеустремленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Учить менеджеров умению принимать конкретные стратегические решения
5. Адекватное реагирование	1. Проводить целевой контроль относительно стратегических изменений 2. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность

 

Если стратегические изменения меняют обычный ход событий или содержат потенциальную угрозу ситуации, которая сложилась в предприятии, они встречают сопротивление.

Причины сопротивления стратегическим изменениям:

1. Организационные – нежелание нарушить систему отношений и расстановку сил, которая сложилась.

2. Экономические – потенциальная угроза уменьшения вознаграждения, высокие затраты на сами изменения, сокращение рабочего дня и др.

3. Социально-психологические – отсутствие уверенности в необходимости изменений, неудовольствие средствами проведения изменений.

4. Личные – сила привычки, инерционность, нежелание преодолевать трудность, переобучаться, страх перед неизвестностью.

Для успешного проведения стратегических изменений сопротивлениями необходимо управлять. Для этого следует:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планированным изменениям.

2. Выявить основные группы и отдельные лица, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

3. К началу процесса изменений свести к минимуму потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с персоналом.

4. Устранить лишнее сопротивление, обусловленное дефицитом информации о характере изменений и их следствий для предприятия.

Успех преодоления сопротивлений зависит от того, как руководители осуществляют процесс изменений.

Выделяют четыре основных подхода к

управлению реализацией стратегических изменений:

1. Авторитарный подход /как я вижу стратегические изменения.

2. Контролирующий подход /как я должен проследить за реализацией стратегических изменений.

3. Подход путем сотрудничества /как я должен вовлечь менеджеров в процесс реализации стратегических изменений.

4. Чемпионский подход /Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они добились наилучших результатов в процессе реализации стратегических изменений.