Имени Михаила Туган-Барановского

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ

Имени Михаила Туган-Барановского

КАФЕДРА МАРКЕТИНГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Балабаниц А.В.

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Опорный конспект лекций

для изучения дисциплины студентами дневной

И заочной формы обучения ИЭУ специальности 7.050201

“Менеджмент организаций”

 

Донецк – 2009

 

УДК

 

Опорный конспект лекций по изучению дисциплины “Стратегический менеджмент” студентами дневной и заочной формы обучения ИЭУ специальности 7.050201 “Менеджмент организаций”. /Составитель: к.э.н., доц. А.В. Балабаниц – Донецк: ДонНУЭТ, 2009, 128 с.

 

 

Опорный конспект лекций разработан с целью обеспечения самостоятельного изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» студентами ИЭУ специальности 7.050201 «Менеджмент организаций».

Опорный конспект лекций содержит теоретические и методологические положения по конкретным темам дисциплины «Стратегический менеджмент», вопросы для контроля знаний, а также список источников, которые рекомендуется использовать при изучении дисциплины.

 

Рецензенты:

 

Воробьева Е.К., к.э.н., доцент кафедры маркетингового менеджменту

 

Бакунов А.А., к.э.н., доцент кафедры экономики предприятия

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Тема 1.Актуальность, предмет, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент»………………………………………
Тема 2. Стратегическое управление: концептуальные основы и необходимость использования на современном этапе…………………
Тема 3. Стратегия как системный подход к управлению перспективным развитием предприятия………………………………………………
Тема 4. Стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента предприятия.........................................................
Тема 5. Стратегическое управление бизнес-портфе-лем предприятия………………………………
Тема 6. Стратегическая организация и контроль…
Тема 7. Стратегическое управление фирмой в условиях нестабильности внешней среды…………………………………………………
Список рекомендованной литературы………………

ВВЕДЕНИЕ

 

С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления повышается роль специалистов, способных принимать оптимальные управленческие решения, которые связаны с будущим функционированием и развитием предприятия; постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями; обеспечивать адаптивность предприятия к изменчивой внешней среде путем формирования и реализации эффективных стратегий деятельности.

Курс «Стратегический менеджмент» имеет важное теоретическое, практическое и методическое значение, а его всестороннее изучение составляет неотъемлемую часть подготовки специалистов высшей квалификации.

Значительный вклад в развитие методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, В.С. Виханский, У. Кинг, Д. Клиланд, Т. Коно, П. Друкер, Х. Минцберг, М. Портер, З.Е. Шершнева, С.В. Оборская и др. В своих работах они акцентировали внимание на том, что существует тесная связь между прошлым, настоящим и будущим, а современным менеджерам необходимо тщательно изучать внешнюю среду и особенности деятельности своей компании, чтобы предвидеть, какие изменения принесут успех компании.

Знание основ стратегического управления, механизмов разработки и реализации стратегий – одно из необходимых условий успешной работы менеджмента украинских предприятий.

Цель и основные задачи изучения курса «Стратегический менеджмент» – освоить общие теоретико-методологические основы стратегического управления; ознакомиться с современным состоянием и направлениями формирования и реализации стратегии деятельности предприятий; приобрести практические навыки работы на этапах исследования, формирования и реализации стратегии предприятия в современных условиях хозяйствования; ознакомиться с отечественным и зарубежным опытом использования стратегического управления.

Приобретение необходимого уровня знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент» поможет сформировать конкурентоспособного специалиста, способного решать сложные задания развития как отдельных предприятий, так и экономики в целом.

ТЕМА 1. Актуальность, предмет, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент»

 

1. Актуальность и практическая необходимость изучения и использования стратегического управления в условиях рыночной экономики.

2. Предмет, цель, задачи и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент».

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте актуальность и необходимость использования стратегического управления отечественными предприятиями на современном этапе.

2. Какие проблемы характерны для большинства предприятий при внедрении стратегического управления?

 

ТЕМА 2. Стратегическое управление: концептуальные основы и необходимость использования на современном этапе

1. Сущность, предпосылки и эволюция системы стратегического управления.

2. Модели стратегического управления и их характеристика.

3. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.

Сущность, предпосылки и эволюция системы

Стратегического управления

Кто не знает гавани,

к которой он хочет плыть,

тому и ветер не благоприятствует

Сократ

 

Как давно это было сказано и как актуально это в настоящее время, потому как каждый предприниматель и руководитель компании сталкивается с проблемой стратегической направленности бизнеса. Это проблема усугубляется тем, что в настоящее время каждое предприятие независимо от специфики его деятельности испытает на себе давление динамических факторов внешнего окружения.

Изменения в законодательстве, ценах на товары, услуги, в технологии, организационных формах предприятий и формах их собственности, наличие конкуренции не только с отечественными предприятиями говорит о том, что мы живем в мире, который быстро изменяется и очень часто не в тех направлениях, которые нас бы устраивали. Предприятия сталкиваются с неопределенностью, непредвиденными ситуациями, когда традиционные подходы к управлению и планированию не могут обеспечить правильной ориентации и подготовки предприятия к будущему, а значит к выживанию. Становится очень важным переход к управлению, которое ориентируется на стратегические направления развития.

Стратегическое управление подготавливает предприятие к успешному функционированию в будущем.

Предпосылки возникновения стратегического управления:

1. Повышение уровня нестабильности внешнего окружения. В настоящее время большинство отечественных предприятий работают в быстро изменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, происходящие в отечественном бизнесе, проявляющиеся в создании промышленных, финансово-промышленных и финансово-коммерческих групп, эффективное функционирование которых невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

3. Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, разрабатывая стратегию деятельности в конкурентной среде.

Термин «стратегическое управление» появился на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отделить управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Стратегическое управление – это комплекс процессов и способов разработки и реализации портфеля стратегий предприятия с целью осуществления гибкого регулирования и своевременных изменений в предприятии, отвечающих вызову со стороны окружения и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ.

______________________

Официальным годом рождения стратегического менеджмента можно назвать 1973 год, когда в г. Нешвилле (США) была проведена Первая международная конференция по вопросам стратегического управления, где в 14 докладах были подведены итоги развития стратегического подхода к управлению западными и восточными компаниями, а также определены основные направления развития стратегического управления. С этого времени исследования в этой области проводятся во всем мире, большинство процветающих организаций достигли своих результатов благодаря внедрению стратегического управления. Значительное число корпораций США и Западной Европы имеют квалифицированный персонал, который прошел специальную подготовку по стратегическому управлению.

 

Предназначение стратегического управления заключается в следующем:

· установлении и ранжировании важных долгосрочных целей предприятия, которые отвечают требованиям развития экономики в целом и интересам данной организационной единицы;

· оценке и критическом рассмотрении вероятных путей достижения установленных целей в предполагаемых внешних и внутренних условиях функционирования фирмы в данный период;

· выборе и постепенной реализации решений, обеспечивающих эффективную адаптацию деятельности фирмы к неожиданным изменениям.

Сущность стратегического управления раскрывается характерными особенностями, которые существенным образом отличают его от оперативного управления.

 

Таблица 2.1 - Сравнительная характеристика стратегического и

Оперативного управления

Ключевые характеристики управления	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия	Осуществление деятельности с целью получения прибыли	Эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе с целью установления динамического равновесия с окружающей средой
Акцентирова-ние внимания менеджмента	Взгляд вовнутрь организации, поиск рациональных путей эффективного использования ресурсов	Перенос центра внимания высшего руководства на внешнее нестабильное окружение, поиск возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Управление персоналом	Отношение к работникам как к ресурсу организации, исполнителям отдельных функций	Рассмотрение работников как источник благополучия организации
Оценка эффективности	Оценка прибыльности и рациональности использования производственного потенциала	Оценка степени своевременности реагирования на изменения внешнего окружения

Концепция стратегического менеджмента предусматривает видение долгосрочной перспективы развития предприятия, использование нового подхода к планированию: от будущего к настоящему, приоритетность анализа внешних возможностей и опасностей, а также соответствие организационной структуры предприятия его стратегии.

Характерные черты концепции стратегического управления:

1. Основывается на синтезе теории: системном, ситуационном и целевом подходах к деятельности предприятия, которое рассматривается как открытая социально-экономическая система.

2. Ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие.

3. Концентрирует внимание на необходимости формирования баз стратегической информации.

4. Позволяет прогнозировать стратегическое поведение предприятий.

5. Предполагает использование определенных инструментов и средств развития предприятия (целей, стратегий, стратегических планов, программ и др.).

Основные задачи стратегического управления:

1. Формирование стратегических направлений развития предприятия (т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития).

2. Превращение общих стратегических целей в конкретные направления работы.

3. Эффективная реализация выбранной стратегии.

4. Внесение корректив в стратегические направления развития предприятия, в цели, в стратегию на основе оценки проделанной работы с учетом изменившихся условий, новых возможностей.

Система стратегического управления явилась результатом развития подходов к управлению. В эволюции стратегического управления можно выделить 4 этапа.

 

Таблица 2.2 - Этапы постепенного перехода к стратегическому управлению предприятием

Характеристика этапов	Основные ориентиры и особенности планирования
1 этап Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на ситуацию, которая сложилась. Планирование, ориентированное во внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов

Продолжение таблицы 2.2.

 

2 этап Управление «от достигнутого» с элементами предвидения будущего	Использование элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается в предприятии и во внешней среде Долгосрочное планирование на основе метода экстраполяции Разрабатывается стабильная система целей на 10-15 лет
3 этап Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду	Наличие «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение воздействия угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации Планирование, разрабатывающее стратегические ответы на действия конкурентов. Используется программно-целевой метод
Фаза 4 Стратегическое управление	Подготовка будущего и стремление к будущему Стратегическое планирование, пронизывающее все подсистемы деятельности предприятия Формируется интегрированная система управления предприятием, обеспечивающая адаптивность и конкурентоспособность предприятия

Процесс стратегического менеджмента представлен на рисунке 2.1.

Вторая стадия -

	Реализация стратегии

 

 

Третья стадия -

	Рисунок 2.1 - Процесс стратегического управления.

 

 

 

деятельности предприятия. Второй этап предполагает разработку целей, выработку политики предприятия по достижению этих целей и размещению ресурсов. На третьем этапе осуществляется оценка исполнения стратегии.

Модель стратегического управления Томпсона состоит из 4-х этапов: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии, мониторинг и оценка.

Моделей СУ Девида и Томпсона имеют следующие недостатки:

1. Не дают представления об исходной точке процесса стратегического управления.

2. В этих моделях скрыта органическая взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным.

Модель стратегического управления Ефремова В.С. рассматривает в качестве исходного пункта бизнес-идею предприятия, на основе которой разрабатываются целевые установки организации. Затем, исходя из оценки позиций предприятия в стратегическом пространстве и целевых установок, разрабатываются стратегии предприятия, которые детализируются системой целей.

На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются полученные результаты. При необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.

Несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в каждой модели можно выделить три стадии процесса стратегического управления (рис.2.1.):

· Стадия стратегического планирования (стратегического анализа и выбора).На этой стадии определяются стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций на основе исследования внутренних и внешних факторов.

· Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии). На стадии выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией; проводятся необходимые организационные изменения в предприятии и вырабатывается политика каждого из ее структурных подразделений.

· Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии и контроль выполнения стратегических мероприятий).

Для крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих несколько видов деятельности, целесообразно использовать трехуровневую модель стратегического управления, предложенную Питером-Лоранжем (рис. 2.2.).

 

	Корпоративный уровень
	Дивезиональный уровень
	Функциональный уровень

 

 

 

Рисунок 2.2 - Модель стратегического управления Питера-Лоранжа.

 

 

В зарубежных фирмах

 

Как трудно представить себе два одинаковых предприятия, точно также невозможно создать одинаковые системы стратегического управления. Характерные особенности системы стратегического управления определенного предприятия зависят от взаимодействия разнообразных факторов.

К факторам, которые оказывают влияние на формирование системы стратегического управления, относятся: размер предприятия, характерные особенности производственного потенциала, наличие научно-технического потенциала, уровень управления, уровень квалификации персонала.

В различных странах система стратегического управления имеет свою специфику.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем состоит основное предназначение стратегического управления?

2. Назовите ряд особенностей, которые позволяют трактовать данную концепцию управления как управленческую философию.

3. Раскройте преимущества стратегического подхода к управлению организацией.

 

4. Каковы предпосылки развития концепции стратегического менеджмента? Раскройте характерные черты данной концепции.

5. Какие определения стратегического управления вам известны?

6. Раскройте отличительные особенности стратегического и оперативного управления.

7. Назовите характерные черты изменения деятельности предприятий при использовании концепции стратегического управления.

8. Охарактеризуйте этапы развития подходов к стратегическому управлению.

9. Каковы особенности системы стратегического управления в различных странах?

10. Раскройте взаимосвязь, преимущества и недостатки различных моделей стратегического управления.

11. Охарактеризуйте стадии процесса стратегического управления.

12. На примерах конкретных предприятий раскройте практику использования стратегического управления.

 

 

Денис Конер

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Раскройте сущность стратегии и факторы ее определяющие.

2. Раскройте основные подходы к определению понятия «стратегия».

3. Охарактеризуйте философскую и организационно-управленческую концепции стратегии.

4. Какие критерии на Ваш взгляд определяют успешность стратегии?

5. Какие основные три уровня разработки стратегии Вам известны?

6. Раскройте взаимосвязь и соотношение корпоративных, бизнес- и функциональных стратегий.

7. Охарактеризуйте корпоративные стратегии развития предприятия.

8. Раскройте сущность бизнес-стратегий предприятия.

9. Какие функциональные стратегии предприятия Вам известны?

10. Приведите примеры использования известными Вам фирмами различных стратегий.

11. Какой порядок разработки стратегического набора является на ваш взгляд наиболее приемлемым и почему?

12. Есть ли ограничения в разработке стратегий и стратегического набора предприятия?

13. Охарактеризуйте школы и подходы к формированию стратегии предприятия.

 

ТЕМА 4. Стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента предприятия

 

1. Сущность и отличительные черты стратегического планирования.

2. Процесс стратегического планирования. SWOT- анализ.

3. Процесс непосредственной разработки стратегии предприятия.

 

Вы начали свою деятельность с плана.

Вы не можете желать, чтобы дела шли еще лучше.

Джон Ф. Велч,

исполнительный директор General Electric

Рынок

· доля рынка;

· объем продаж на рынке;

· освоение нового сегмента рынка.

Нововведения

· совершенствование структуры управления;

· разработка нового товара;

· использование новой технологии производства товаров.

Трудовые ресурсы

· повышение квалификации сотрудников;

· подготовка руководящих кадров;

· увеличение или уменьшение численности сотрудников предприятия.

5. Финансовые ресурсы

· структура капитала;

 

· снижение задолженности;

· ускорение оборота капитала.

Материальные ресурсы

· увеличение мощности предприятия;

· увеличение емкости хранилищ, торговых площадей;

· реконструкция, строительство новых предприятий.

7. Производительность

· увеличение производительности труда работников;

Прибыльность предприятия

· размер дохода;

· размер прибыли;

· размер дивидендов на акцию;

· доход от инвестированного капитала.

Социальная ответственность

Могут устанавливаться цели по отношению к своим работникам (улучшение условий труда), а также цели, раскрывающие социальную ответственность перед всем обществом.

Путь достижения стратегических целей всегда является поступательным, а в определенные периоды даже обратным. В научной литературе по менеджменту путь достижения стратегических целей носит название «след хоккейной клюшки».

Сформулированные цели предприятия должны отвечать определенным требованиям:

· должны быть адаптивными, т.е. должны пересматриваться в связи с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия;

· должны быть конкретными и количественно измеримыми;

· ориентированными во времени (стратегические цели рассчитаны на 2-5 лет, тактические на 1-2 года, оперативные цели – до 1 года);

· реально достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия;

· взаимосогласованными и взаимоподдерживающими, то есть действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.

Правила формулирования стратегических целей:

1. Стратегические цели должны начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении (разработать, улучшить, довести, повысить).

2. Необходимо оговаривать только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано.

3. Стратегическая цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Связь между стратегическими целями может быть комплементарной, индифирентной и конфликтной.

Комплементарная связь означает, что достижение одной цели будет способствовать достижению другой. Например, увеличение объема продаж будет способствовать увеличению прибыли предприятия; повышение конкурентоспособности товаров будет способствовать увеличению объема сбыта предприятия.

Индифирентная связь означает, что достижение одной стратегической цели не оказывает никакого влияния на достижение другой цели. Например, увеличение производительности труда не окажет никакого влияния на изменение структуры капитала предприятия.

Конфликтная связь проявляется в том, что достижение одной стратегической цели затрудняет достижение другой. Например, поддержка товарных запасов на уровне 1% от объема продаж не сможет обеспечить выполнение заказов в 2-х недельный срок.

Задача менеджера – не допускать возникновения конфликтных связей между стратегическими целями предприятия.

Эффективность достижения целей предприятия зависит от того:

· насколько обоснованно они сформулированы;

· как широко и полно о них проинформирован персонал;

· как организовано стимулирование их практического осуществления.

 

 

Предприятий

 

Этапы SWOT-анализа	Цель	Направление исследования	Результаты
1
1. Монито-ринг основ-ных факторов макросреды предприятия	Определить значимость внешних факторов, возможности и опасности для предприятия	Изучить состояние политико-правовых, экономических, социально- демографических, технологических, экологических, культурных факторов	Определить степень влияния, характер воздействия, темпы изменений факторов, возможные варианты ответных действий предприятия, построить профиль макросреды
2.Исследова-ние факторов микросреды предприятия ближайшего окружения	Определить возможности и степень влияния факторов на предприятие	Изучить потребителей, поставщиков, конкурентов, посредников, контактные аудитории	Выявить возможность и степень влияния доминирующих факторов, возможные варианты ответных реакций предприятия, построить профиль микросреды предприятия непосредственного окружения

Продолжение таблицы 4.1.

 

3.Анализ внутренней среды предприятия	Определить сильные и слабые стороны предприятия	Оценить экономический потенциал предприятия, а также изучить деятельность предприятия в области использования элементов комплекса маркетинга	Выявить сильные и слабые стороны, маркетинговую компетенцию предприятия, построить профиль внутренней среды предприятия
4. Непосредственно SWOT-анализ	Установить взаимосвязи между возможностями и угрозами с одной стороны, а также сильными и слабыми сторонами предприятия с другой стороны.	Осуществить группировку и ранжирование возможностей и угроз, сильных и слабых сторон предприятия	Разработать профиль маркетинговой среды Составить и проанализировать матрицу SWOT

 

Анализ факторов внешнего окружения осуществляется с целью выявления угроз (факторов неблагоприятного влияния) и возможностей (факторов благоприятного влияния) для предприятия и имеет следующее значение:

· анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление внешних опасностей и возможностей;

· позволяет своевременно разработать адаптивные меры на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.

Макросреде предприятия

Факторы благоприятного воздействия(возможности)	Факторы неблагоприятного воздействия (угрозы)
1. Правовая база предпринимательства входит в рамки общеевропейской системы   ы.	1. Несогласованность действий президента и Верховного Совета Украины

 

Продолжение таблицы 4.3.

 

2. Высокий научно-технический потенциал в регионе	2. Отсутствие контроля за соблюдением антимонопольного законодательства
3. Стабилизация темпов производства	2. Постоянные изменения в законодательстве Украины
4. Повышение уровня образования населения 3. 4.	3. Дефицит бюджета
	4. Инфляционные процессы
	5. Низкая покупательская способность населения
	6. Высокий уровень безработицы в стране
	7. Ухудшение социально-демографической ситуации
	8. Старение нации
	9. 3агрязнение окружающей среды
	10.Снижение финансирования наукоемких отраслей

С потребителями

Возможности	Опасности
1. Выявление тенденции роста целевого рынка 2. Выявление потенциального спроса 3. Высокая степень приверженности покупателей товарам предприятия 4. Ограниченная возможность покупателей в выборе других продавцов 5. Высокая чувствительность покупателей к рекламе, различным действиям по стимулированию сбыта 6. Благоприятное отношение покупателей к инновационным решениям предприятия в области ассортиментной политики	1. Высокая степень изменчивости потребностей, требований и вкусов покупателей 2. Значительная привлекательность целевого сегмента для конкурентов 3. Слабая способность предприятия к эффективному функционированию в привлекательном рыночном сегменте 4. Низкий уровень информированности покупателей о товарах предприятия 5. Низкая степень удовлетворенности покупателей товарами (сервисом) предприятия 6. Высокая чувствительность покупателей к цене 7. Увеличение числа жалоб со стороны покупателей 8. Снижение покупательской способности 9. Снижение спроса покупателей на товары предприятия 10. Выявление неудовлетворенного спроса покупателей 11. Несоответствие ассортимента (качества) товаров требованиям покупателей.

 

¨ Анализ поставщиков

Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Для изучения поставщиков товаров необходимо:

1. Составить перечень всех поставщиков предприятия.

2. Сгруппировать их по виду поставляемого товара.

3. Оценить степень их привлекательности.

4. Определить конкурентную силу поставщиков.

5. Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия.

Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества.

Конкурентная сила поставщика – позиция поставщика по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.

Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия.

Таблиця 4.6 - Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками

Возможности	Угрозы
1. Заключение долгосрочных договоров сотрудничества с поставщиками. 2. Предоставление поставщиками выгодных для предприятия форм оплати и условий поставки товаров. 3. Расширение количества посредников предприятия. 4. Увеличение контроля над поставщиками.	1. Усиление давления со стороны поставщиков. 2. Отсутствие льгот со стороны поставщиков. 3. Сокращение количества поставщиков, которые предоставляют необходимые для предприятия товары. 4. Увеличение количества посредников на пути движения товаров от производителя к предприятию.

¨ Анализ конкурентов

Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо:

· оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;

· оценить силу конкурентного давления;

· выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке;

· выявить число активных конкурентов предприятия.

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.

Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового персонала и др.

Для исследования деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация:

· об объёме и темпах реализации товаров;

· о широте ассортимента и качестве реализуемых товаров;

· о политике цен;

· о расходах на маркетинг;

· об организации сбыта, уровне сбытовых затрат;

· об используемых видах и средствах рекламы, о расходах на рекламу;

· об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);

· о системе управления;

· о результатах финансовой деятельности.

Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая группа – это группа фирм, которые:

· в течение определенного периода времени используют сходные стратегии;

· имеют одинаковые характеристики;

· обладают одинаковыми конкурентными преимуществами.

Последовательность действий при построении карты стратегических групп:

1. Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)