Организация деятельности предприятия относительно разработки и реализации стратегии

 

Следующим шагом после того, как выбрана стратегия, является превращение ее в действия и хорошие результаты.

Стратегическая организация – процесс приспособления предприятия к выбранной стратегии с целью ее наиболее полного и эффективного выполнения.

Организация деятельности относительно разработки и реализации стратегии предприятия предполагает выполнение следующих действий:

1. Создание организационной структуры, способной успешно выполнять выбранную стратегию предприятия.

2. Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

3. Распределение ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех.

4. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, которые поддерживают стратегию.

Рассмотрим эти четыре основные организационные инструменты внедрения стратегии.

1. Создание организационной структуры, способной успешно выполнять выбранную стратегию предприятия.

Организационная структура предприятия может оказывать содействие стратегическому развитию предприятия или препятствоавать нему.

____________

Еще в начале 60–х годов А. Чандлер в работе «Стратегия и структура» раскрыл тесную связь и влияние стратегии на структуру. Он утверждал, что изменения в структуре происходят вслед за стратегией. Об этом свидетельствуют результаты изучения им 70 крупных корпораций.

Каждому предприятию в процессе осуществления стратегического управления приходится решать две противоречивых проблемы:

· постоянно изменять организационные структуры управления в соответствии к требованиям внешней среды и внутренних потребностей развития;

· сохранять общую организационную стабильность как средство предотвращения дезорганизации деятельности и хаоса.

Однако, как показывает практика, предприятия, которые не совершенствуются, не развиваются и не могут рассчитывать на успех в перспективе.

Изменения во внешней среде обусловили поиск более гибких организационных структур управления, которые бы адекватно реагировали на эти изменения.

Реакция ОСУ – это качество и тип изменений, которые способно осуществить предприятие при использовании того или другого типа ОСУ под влиянием внешних и внутренних факторов.

Существуют разнообразные типы реакций:

· производственная – стандартизация деятельности, специализация, повышение производительности, снижение затрат и минимизация численности, децентрализация оперативных решений, эффективное использование производственного потенциала;

· конкурентная - оптимизация прибыли в краткосрочной перспективе, объединение производственно-сбытовых подразделений, реакция на спрос, универсализация и интеграция;

· стратегическая – обеспечение долгосрочного существования предприятия, оптимизация прибыли в долгосрочной перспективе, самообновление на основе предвидения будущего;

· инновационная – оптимизация разработок нововведений, долгосрочная прибыльность и рост;

· предпринимательская – поиск и реализация «прибыльных» идей, балансирование разнообразных направлений деятельности, развитие внешних коммуникаций;

· административная – обеспечение управляемости на основе совершенных информационных технологий, совершенствование работы всех звеньев управления.

На современном этапе развития экономики Украины предприятиям необходимая сложная система реакций, поэтому организационные структуры, чтобы адаптироваться, отходят от классических признаков (линейно-функциональной) и переходят к более гибким формам (матричные структуры и др.)

В особенности это характерно для крупных предприятий, которым необходимо сохранить определенный уровень управляемости, что дает централизация, с сохранением гибкости и адекватности реакций на нестабильную сложную среду, что может обеспечить лишь децентрализация.

Организационная структура управления в стратегическом управлении имеет особенности:

· высокая степень децентрализации;

· гибкость;

· высокий уровень интеграции;

· наличие универсальных звеньев, созданных под цель.

Механизмы, которые способствуют приведению структуры в соответствие со стратегией:

1. Дополнение традиционных линейно-функциональных подразделений автономными звеньями, созданными под цель.

2. Внедрение в небольшие предприятия должности советника или помощника по стратегии.

3. Создание проектной группы, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретной стратегии.

4. Для повышения степени обоснованности стратегий предприятия и обеспечение их эффективной реализации в организационных структурах крупных предприятий необходимо создать отдел стратегического развития.

Ключевые функции специалистов отдела стратегического развития:

1. Организация и совершенствование всех работ по стратегическому менеджменту.

2. Сведение стратегических разработок, подготовленных разнообразными подразделениями в единую целостную стратегию.

3. Разработка предложений относительно коррекции стратегии, которая реализуется.

4. Анализ эффективности конкретных мероприятий и средств, связанных с разработкой и реализацией стратегии.

 

2 Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

При формировании стратегии руководитель является синтезатором различных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. При этом они могут осуществлять руководство реализацией стратегии разными способами. Они могут играть активную роль или неключе -

вую роль за сценой. Могут принимать решение авторитарно или на

основе консенсуса, действовать быстро или осторожно.

Одним из творческих условий или условий, которые разрушают успешное выполнение стратегии, является уровень руководства этим процессом, который зависит от факторов:

· опыт и знание бизнеса;

· навыки по диагностированию и решению проблем, администрированию и межличностным отношениям;

· личные взаимоотношения с персоналом;

· власть, которой руководитель обладает;

· стиль руководства, которому отдается предпочтение;

· видение своей роли в процессе выполнения стратегии.

Для эффективного руководства процессом реализации стратегии менеджеры высшего уровня должны осуществить следующие действия:

1. Своевременное и четкое делегирование полномочий.

2. Тесная взаимосвязь с менеджерами среднего и низшего звена.

3. Личное управление последовательностью выполнение стратегии.

4. Создание возможностей для выполнения стратегии.

5. Развитие побудительных мотивов у исполнителей стратегии.

6. Разработка системы оценок результатов.

7. Признание заслуг и награждение тех, кто достиг определенных результатов.

________________

Успешные руководители не только выплачивают вознаграждения за достижение, они празднуют их. Многие из наиболее удачливых компаний, такие как Линкольн Электрик, Электроник дата систем, Мери Кей Косметикс обязаны своим успехом системе поощрений и вознаграждений, которые заставляют людей делать всех необходимое для достижение поставленных цели и выполнения стратегий.

8. Личное руководство процессом стратегических изменений.

3. Распределение ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех.

Гибкий подход к распределению стратегических ресурсов является ключевым фактором успешного проведения стратегии. Одной из главных задач менеджера является распределение ресурсов по направлениям, которые являются наиболее приоритетными и ведут к достижению поставленных целей.

Подходы к распределению стратегических ресурсов:

1. Стратегические ресурсы распределяются по всем направлениями поровну (эффективно в период спокойного развития).

2. Стратегические ресурсы распределяются пропорционально потребностям.

3. Приоритетный подход, если ресурсы в первую очередь направляются на решение наиболее важных для предприятия проблем.

Главная задача менеджера – определить наиболее оптимальный подход и обеспечить эффективное выполнение стратегии при данном объеме ресурсов.

4. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, которые поддерживают стратегию.

____________

Любое предприятие – это прежде всего «человеческая система, особый живой организм. Иногда оргструктуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с корпоративной культурой. Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения и специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей компании.

 

Корпоративная культура по определению фирмы Мак Кинзи – эо система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, каким образом люди должны вести себя в большинстве случаев. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению макси -

мальных результатов, так как корпоративная культура формирует

корпоративный дух предприятия, обеспечивает персонал системой

правил, определяющих как им работать, обеспечивает приверженность персонала к системе норм и ценностей предприятия.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии, могут способствовать первичные и вторичные факторы:

Первичные факторы:

1. Наличие сильного лидера, который определяет правила, устанавливает основные ценности и нормы поведения.

2. Отношение к работе и стиль поведения руководителя (является эталоном для поведения в организации).

3. Проявление постоянной заботы о сотрудниках предприятия.

· критериальная база стимулирования (важно, по каким критериям осуществляется стимулирование работников);

· критериальная база отбора, назначения, продвижения, увольнения в организации.

4. Управление на основе максимальных контактов с персоналом.

Вторичные факторы:

1. Структура организации (в зависимости от делегирования полномочий у членов организации составляется представление о степени доверия руководства).

2. Система передачи информации (осуществляется по определенным схемам, это создает определенный климат в организации, который воздействует на поведение ее членов).

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений предприятия (создает представление о стиле организации, ее ценностных ориентирах).

4. Факты из истории предприятия, которые имеют важную роль в жизни предприятия.

5. Формализованные положения о философии существования предприятия.

Следует отметить, что организационная структура довольно легко поддается изменениям, а изменение организационной культуры является сложным процессом, иногда непосильным. Поэтому на стадии выбора стратегии необходимо максимально учитывать все трудности, которые могут быть связаны с изменением организационной культуры.