Тема: Типы стратегии корпорации.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Лекция 1.

Стратегический менеджмент и этапы его становления.

Стратегический менеджмент – управленческая деятельность, связанная с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимодействий компаний с ее окружением на основе внутренних возможностей.

Стратегическое управление – процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного капитала компании с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.

Сущность СМ состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации и связей их с внешней средой.

Стратегия – генеральная программа действий, выявляющих приоритеты компании и ресурсы для достижения этих приоритетов (долгосрочных целей) и разрешение существующих проблем.

Стратегические решения – управленческое решение, которое 1 – ориентировано на будущее и закладывает основу для принятия оперативных управленческих решений; 2 – сопряжены с неопределенностью, поскольку они связаны как с микро – так и с макросредой организации; 3- стратегические решения, связанные с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные и долгосрочные последствия для компании.

К числу стратегических решений можно отнести следующее:

- реконструкция предприятия;

- введение инновации;

- организационные изменения;

- структура производства и управления;

- новые формы организации оплаты труда;

- выход на новые рынки сбыта;

Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстроменяющихся условий среды функционирования.

Этапы развития стратегического управления:

1. Бюджетирование. Исторически этот этап сложился в 30 – 40 гг. отчетность ограничивалась составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является краткосрочный характер и внутренняя направленность. Предприятие - закрытая система. Главная задача менеджера – текущая прибыль и структура затрат;

2. Долгосрочное планирование. 50 – 60 гг. Темпы экономического развития. Предсказуемость ситуации. Составление прогноза фирмы на несколько лет вперед. Планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития компании. Экстраполяция – перенос на будущее прошлых тенденций. Главный показатель – показатель продаж или оказанных услуг.

3. Стратегическое планирование. С 60 – х гг. Экономическая обстановка во многих промышленных странах изменилась. Нарастание кризиса. Усиление международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходится с реальными цифрами, таким образом, долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Во главе стратегического планирования поставлен анализ как внутренних сильных и слабых сторон организации, внешних возможностей и угроз. Целью стратегического планирования является улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. 90 – е гг. СМ характеризуется быстрой реакцией на изменение внешней среды. Информационное наполнение – СМ ориентирован на высокую неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной – долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется вне планового цикла в режиме реального времени. СМ включает элементы всех предшествующих систем управления - бюджетирование, планирование, стратегическое планирование, использование экстраполяции.

01.03.2011 год

Тема: Типы стратегии корпорации.

Существует 3 типа уровня стратегии:

1. Корпоративный (портфельная). Стратегия, которая описывает направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Включает в себя элементы:

· Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.

· Входят решения по диверсификации производства, с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (сумма частей больше целого).

· Изменение структуры корпорации.

· Решение о слиянии, приобретении.

· Создание единой стратегической ориентации компании.

· Стратегия бизнес единицы (деловая стратегия).

2. Бизнес единица – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегий компании в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Критерии выделения стратегической бизнес единицы:

ü Самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение.

ü Имеет определённый круг клиентов и заказчиков.

ü Её деятельность оценивается на основе учёта прибыли и убытков.

ü В основе выделения бизнес единицы лежит концепция сегментации рынка.

3. Функциональная стратегия - план действий компании в отдельных вопросах стратегической бизнес единицы.

Роли:

ü Поддержка бизнеса

ü Достижение функциональных целей

4. Оперативная стратегия – стратегия на наименьшем уровне, чем функциональная.

 

 

Тема: Отраслевой, конкурентный и ситуационный анализ.

Совокупность этих 3 анализ и формирует стратегический выбор компании.

Ситуационный анализ. Цель – выделение черт внутренней и внешней среды компании, которая наиболее значимо влияет на стратегическое видение и развитие компании. Касается ближайшего окружения компании, микросреды компании.

Элементы ситуационного анализа

ü SWOT анализ.

ü Оценка относительного конкурентного статуса компании.

ü Оценка относительной ценовой позиции компании и ценовой конкурентоспособности.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации, т.е. макроокружение компании.

Совокупность 3 анализов называется стратегическим анализом компании.

Результатом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии, т.о. стратегический анализ является отправной точкой формирования стратегического плана.

Элементы отраслевого и конкурентного анализа:

I. Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения.

ü Барьеры входа в отрасли.

ü Размеры рынка.

ü Области конкурентного соперничества

· Локальная

· Глобальная

· Национальная

· Региональная

ü Скорость роста рынка и стадии жизненного цикла отрасли

ü Число покупателей и их относительные размеры.

ü Превалирование передней или задней интеграции.

ü Степень дифференциации продуктов и услуг.

ü Уровень и скорость технологических изменений в отрасли.

ü Наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от аккумулятивной величины объёма производства

ü Уровень прибыльности предприятия в отрасли.

ü Наличие товаров-субститутов.

ü Требования к капиталу.

ü Скорость обновления товаров (жизненный цикл конкретного товара).

II. Конкурентный анализ.

Модель 5 конкурентных сил М.Портера:

1. Сила поставщиков.

Риск входа в отрасль потенциальных конкурентов (высота барьера входа в отрасль, условия спроса и предложения).

Угрозы товаров-субститутов (товаро-заменители).

Соперничество, конкуренция среди существующих продавцов.

Сила покупателей.

Происходит переход от концепции 4P (product - товар, price – цена, promotion – продвижение, place - месторасположение) к концепции 4С(consumer – потребитель, сost - стоимость, сonvenience – удобство, сommunication - коммуникации).

 

 

05.03.2011

Конкурентные силы:

1. Давление со стороны поставщиков – угроза поднять цены, вынуждая компанию снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; особенно заметно – поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; поставщики предлагают поставлять продукты, с которых компании сложно и дорого переключится на другие; когда поставщики используют возможность вертикальной интеграции «вперед»;

2. Риск входа потенциальных конкурентов – создание опасности для прибыльности компании; 3 источника барьеров входа в отрасль – лояльность покупателей к торговой марке; абсолютные преимущества по издержкам; экономия на масштабах (возможность снижения издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, а также скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих);

3. Конкурентная сила в отрасли – 3 основных фактора – структура отраслевой конкуренции; условия спроса в отрасли; высота барьеров входа и выхода из отрасли; фрагментарная отрасль - вход легок, игроков много, имеется возможность вести ценовую войну, конкурентная война ведется с позиции лояльности к торговой марке; в случае олигополии – большая возможность ценовой войны; большую роль в отрасли играет спрос – если спрос растет, то компании могут увеличить скорость возврата инвестиции, увеличить свою прибыль; снижение спроса вызывает снижение объема продаж, но и увеличение конкуренции в отрасли;

 

Таблица зависимости спроса от барьеров входа в отрасль

1. Спрос падает, но барьеры высокие - угроза избытка мощностей и ценовой войны	2. Высокие барьеры и спад спроса – умеренная угроза избытка мощностей и ценовой войны
3. Высокие барьеры входа и высокий спрос – логична стратегия и возможность роста цен при ценовом лидерстве; стратегия диверсификации	4. Сочетание лидерства, роста цен и стратегии диверсификации

Быстрый рост ослабляет конкурентные силы. На этапе роста отрасли существуют благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста и начала появления элементов спада. В стадии зрелости отрасли (срединный цикл) имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия и договоренностей лидеров рынка. Стадия роста характерна высокой прибыльностью. Когда репутация компании высокая, инвестиции в производство сокращаются.

4.Товары – субституты;

5. Сила покупателей – возможность торговаться; представляет угрозу давления на цены продавцов,

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях – когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компании, а покупатели – большие – оптовые, сфера ВтоВ (БИЗНЕС – ТО - БИЗНЕС) (рынок покупателя); покупатели делают закупки в больших количествах; когда покупатели используют стратегию своего снабжения путем вертикальной интеграции назад.

Общая схема отраслевого конкурентного анализа:

1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения;

2. Конкурентный анализ – сильная, умеренная, слабая характеристика;

3. Движущие силы;

4. Карты стратегических групп;

5. Методы прогноза стратегических шагов основных конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха;

Выбор объекта атаки

1. Лидеры рынка – лидер отрасли по размеру и доле рынка не в состоянии его обслуживать на должном уровне – недовольство клиентов, снижение доходов лидирующей компании, лидер рынка делает сильные и эмоциональные заявления по поводу своей мощи, лидер отрасли делает попытки и шаги в области диверсификации в другие виды бизнеса;

2. Идущие за лидером (второй эшелон) – атака менее рискованная; здесь эффективны те же законы, что и с лидером, но потребуют меньше ресурсов и времени, атака должна быть направлена на слабые стороны противника;

3. Борьба с компаниями, находящиеся на грани ухода с рынка – рынки не сильно концентрированы и недостаточно развиты, где даже слабые игроки могут обладать своими нишами; игра на слабостях, улучшение бизнес – процессов;

4. Небольшие местные региональные фирмы – ограниченный опыт компании и возможности;

5. Молодые компании, но уже сформировали сильные бренды.

Успешные наступательные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Оборонительная позиция имеет цель удержание позиции.

Виды преимуществ, которые приводят к сильной позиции при реализации наступления, состоят из следующих характеристик:

1. Наличие более низких издержек при разработке и производстве товара;

2. Наличие характеристик товара, обладающих максимальной полезностью и удовлетворяющих спрос клиентов;

3. Возможность предоставления комплексного послепродажного обслуживания;

4. Возможность расширять маркетинговые усилия или применять инструменты, в отличие от конкурентов;

5. Возможность быль первопроходцем в области новых каналов сбыта;

6. Возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Стратегии обороны

Цель – максимально затруднить вход новых конкурентов в отрасль и предотвратить их попытки нарастить преимущества.

Тактика:

1. Увеличение затрат на маркетинг;

2. Повышение уровня обслуживания потребителей или расходов на НИОКР;

3. Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция;

4. Удержание разумных цен;

5. Сохранение привлекательного качества;

6. Использование инструментов, патентов и лицензии, с целью сохранения преимущества;

7. Эксклюзивные отношения с новыми поставщиками и дистрибьюторами.

Положение на рынке:

- доминирующее – использует стратегию обороны, чтобы не привлечь внимание антимонопольного комитета; переход от концепции увеличения оборота к концепции увеличения прибыли (на этапе роста).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ.

· Маркетинг рассматривается как управленческая философия, направленная на достижение рыночной ориентации организации и создание среды, благоприятной для предпринимательства и инновации.

· Маркетинг есть набор стратегических решений, касающийся различных вариантов позиционирования продукции на целевых рынках и поддержание конкурентного преимущества.

· Маркетинг - система управления продуктовой политикой, ценообразования, маркетинговыми коммуникациями и каналами распределения.

Интеграция маркетинга и стратегии

1 2

 

 

Оу – уровень принятия решений - высокий - низкий

Ох – фокус внимания руководства – внутренний – внешний

1. Решения по корпоративным портфельным инвестициям – высокий уровень принятия решений;

2. Рыночная стратегия;

3. Маркетинговое планирование и управление;

4. Оперативное планирование и управление.

 

1. – многие компании, работающие на национальном и глобальном рынке, используют портфельную стратегию. Корпоративный портфель – внутренняя часть компании, но решения принимаются на высшем уровне.

2. – главный вопрос в этой области – разработка конкурентоспособной стратегии позиционирования. Главный акцент сделан на интеграции внутренних ресурсов для создания конкурентной силы на рынке, что предполагает предварительное проведение ситуационного и отраслевого анализа, а также анализа ресурсного потенциала организации. На этом уровне управления определяются реально достижимые стратегические цели организации в отношении товарных рынков, географических рынков и секторов бизнеса.

3. – маркетинговое планирование и управление. Этот блок модели концентрируется на технических и профессиональных аспектах маркетинга и продажами на оперативном уровне.

4. – блок модели, которая концентрируется на внутренних проблемах организации, решения по которым принимаются на оперативном уровне, главный вопрос обсуждения на этом уровне.

1 взаимодействие – рыночные стратегии + портфельные решения = главный вопрос заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии. Крайне необходимо тесное взаимодействие между теми, кто принимает стратегические решения на корпоративном уровне и теми, кто принимает стратегические решения на уровне бизнес – единиц. Важно разработать механизм взаимодействия между этими уровнями организации. Именно этот аспект организационного взаимодействия чаще всего является слабым при создании интегрированных стратегий. Можно выделить 2 решения проблемы – объединение специалистов по стратегическому планированию и специалистов по управлению бизнес – единицами для формирования обоюдного понимания последующего совместного принятия решения (компании матричного типа); стратегические планы развития бизнес – единиц организации (планы по развитию составляют бизнес - единицы), что является необходимым для разработки стратегии всей компании.

2 взаимодействие – рыночная стратегия + управление маркетингом = центральной проблемой этого блока является установка роли рыночной стратегии в процессе оперативного управления продажами, рекламой, маркетинговых товаров и услуг. Специалисты, занимающиеся разработкой рыночной стратегии, меньше осознают рыночную ситуацию, чем специалисты, занимающиеся оперативной деятельностью.

3 взаимодействие – оперативное управление + управление маркетингом = разработка и реализация планов маркетинга оказывает непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы организации. Как производственная так и финансовая системы - функциональные системы. Функциональные стратегии способствуют формированию стратегии маркетинга организации, таким образом происходит перекрестное влияние друг на друга, от чего можно утверждать о корпоративном взаимодействии маркетинга и оперативной стратегии.

4 взаимодействие – оперативное управление + портфельные решения = принятие портфельных решений с осознанием их реализации на оперативном уровне. Наличие взаимодействия между портфельными решениями и системой оперативного управления является критичным для интеграционных процессов и их эффективности. Результатом этого взаимодействия являются внутренние инвестиции – инвестиции в развитие компании, в ее внутренние структуры.

1 – взаимодействие – внешние инвестиции.

Эта матрица составляет основу стратегического маркетинга. Это формирование внешней стратегии портфеля организации и эффективной внутренней структуры в соответствии с внутренними ресурсами компании, долгосрочными и среднесрочными стратегиями.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Лекция 1.

Стратегический менеджмент и этапы его становления.

Стратегический менеджмент – управленческая деятельность, связанная с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимодействий компаний с ее окружением на основе внутренних возможностей.

Стратегическое управление – процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного капитала компании с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.

Сущность СМ состоит в действиях компании, направленных на поддержание баланса всех элементов организации и связей их с внешней средой.

Стратегия – генеральная программа действий, выявляющих приоритеты компании и ресурсы для достижения этих приоритетов (долгосрочных целей) и разрешение существующих проблем.

Стратегические решения – управленческое решение, которое 1 – ориентировано на будущее и закладывает основу для принятия оперативных управленческих решений; 2 – сопряжены с неопределенностью, поскольку они связаны как с микро – так и с макросредой организации; 3- стратегические решения, связанные с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные и долгосрочные последствия для компании.

К числу стратегических решений можно отнести следующее:

- реконструкция предприятия;

- введение инновации;

- организационные изменения;

- структура производства и управления;

- новые формы организации оплаты труда;

- выход на новые рынки сбыта;

Методологической базой стратегического управления является системный подход к изучению организации с учетом быстроменяющихся условий среды функционирования.

Этапы развития стратегического управления:

1. Бюджетирование. Исторически этот этап сложился в 30 – 40 гг. отчетность ограничивалась составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является краткосрочный характер и внутренняя направленность. Предприятие - закрытая система. Главная задача менеджера – текущая прибыль и структура затрат;

2. Долгосрочное планирование. 50 – 60 гг. Темпы экономического развития. Предсказуемость ситуации. Составление прогноза фирмы на несколько лет вперед. Планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития компании. Экстраполяция – перенос на будущее прошлых тенденций. Главный показатель – показатель продаж или оказанных услуг.

3. Стратегическое планирование. С 60 – х гг. Экономическая обстановка во многих промышленных странах изменилась. Нарастание кризиса. Усиление международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходится с реальными цифрами, таким образом, долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Во главе стратегического планирования поставлен анализ как внутренних сильных и слабых сторон организации, внешних возможностей и угроз. Целью стратегического планирования является улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. 90 – е гг. СМ характеризуется быстрой реакцией на изменение внешней среды. Информационное наполнение – СМ ориентирован на высокую неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях. Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной – долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется вне планового цикла в режиме реального времени. СМ включает элементы всех предшествующих систем управления - бюджетирование, планирование, стратегическое планирование, использование экстраполяции.

01.03.2011 год

Тема: Типы стратегии корпорации.

Существует 3 типа уровня стратегии:

1. Корпоративный (портфельная). Стратегия, которая описывает направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Включает в себя элементы:

· Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.

· Входят решения по диверсификации производства, с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (сумма частей больше целого).

· Изменение структуры корпорации.

· Решение о слиянии, приобретении.

· Создание единой стратегической ориентации компании.

· Стратегия бизнес единицы (деловая стратегия).

2. Бизнес единица – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегий компании в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Критерии выделения стратегической бизнес единицы:

ü Самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение.

ü Имеет определённый круг клиентов и заказчиков.

ü Её деятельность оценивается на основе учёта прибыли и убытков.

ü В основе выделения бизнес единицы лежит концепция сегментации рынка.

3. Функциональная стратегия - план действий компании в отдельных вопросах стратегической бизнес единицы.

Роли:

ü Поддержка бизнеса

ü Достижение функциональных целей

4. Оперативная стратегия – стратегия на наименьшем уровне, чем функциональная.