Модель стратегического менеджмента Томпсона

Источник: Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman & Hall, 1994.

Приложение2.

Модель стратегического менеджмента Дэвида

Источник: David F. R. Strategic Management. International Edition, 1997.

Модуль «Стратегическое управление»

Приложение3.

Модель стратегического процесса Линча

1. Универсальный предписывающий (prescriptive) подход

V долгосрочный мониторинг

Анализ стратегии

Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

276 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Приложение 4.

Методические рекомендации. Основные этапы развития организации по продукту

1. Рабочая группа команды менеджеров-реформаторов организации проводит анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка или рынков (далее Рынок), на котором организация реализует все свои продукты.

Заверщается этап аналитическим документом, в котором дается четкое и по возможности полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру Рынка.

2. Рабочая группа по каждому продукту, производимому организацией, в результате анализа устанавливает лидеров Рынка в виде перечня конкретных наименований реальных и потенциальных «продуктов-товаров», а также перечня соответствующих предприятий-производителей на два периода: 1) тактический период, 2) стратегическая перспектива.

Завершается этап аналитическим документом, в котором представляются два указанных перечня и соответствующие комментарии.

3. Проводится сравнительный анализ всей номенклатуры реальных и потенциальных продуктов организации и лидеров Рынка на тактический период и в стратегической перспективе.

Завершается этап аналитическим документом, в котором представляются результаты сравнительного анализа по каждой позиции реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров Рынка.

4. Определяются конкретные ниши Рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной на тактическую и стратегическую перспективу.

Заверщается этап аналитическим документом, в котором дается достаточно полное описание соответствующих конкретных ниш Рынка с обязательными приоритетными (по конкурентоспособности) перечнями товаров организации в конкретных интервалах времени (тактические и стратегические периоды), а также приводится оценка каждой позиции таких перечней в сравнении с лидерами Рынка.

5. Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным товарам орга­низации на тактическую и стратегическую перспективу.

Модуль «Стратегическое управление» 277

Завершается этап директивным документом, который официально утверждает новый родуктовый профиль организации в качестве системного Приоритета № 1 всей ее деятельности на конкретную тактическую и стратегическую перспективу; на соответствующие периоды времени утверждается продуктовая программа организации в целом, в которой по всем непрофильным продуктам устанавливаются конкретные приоритеты,

6. Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать для обеспечения конкурентоспособности нового продуктово-товарного профиля организации на тактическую стратегическую перспективу.

Завершается этап директивным документом, в котором утверждается программа конк­ретных мер, нацеленных на практическое осуществление системы конкурентных пре­имуществ, создание нового продуктово-товарного профиля организации.

7. Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, компании) по новому продуктово-товарному профилю организации на тактическую и стратегическую перспективу.

Завершается этап директивным документом, которым утверждается порядок маркетинговой деятельности организации, предусматривающий регулярный мониторинг, анализ и оценку результатов создания нового продуктового профиля

8. Разрабатывается единая продуктовая программа коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу. В ней ресурсы и усилия организации концентрируются на реализации ее нового продуктово-товарного профиля, а также на действиях, связанных со всеми непрофильными продуктами организации.

Завершается этап директивным документом, в котором утверждается продуктовая программа организации на стратегическую перспективу и соответствующий конкретный план на тактический период.

9. Продуктовая программа становится подсистемой общей программы развития (реформирования) коммерческой организации на тактическую и стратегическую перспективу, т.е. элементом ее корпоративной стратегии.

Завершается этап официальным утверждением общей программы развития (реформирования) коммерческой организации на конкретную стратегическую перспективу и утверждением бизнес-плана организации на соответствующий тактический период.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Приложение 5.

Компании, заработавшие