Финансовый менеджмент в медицинской организации Казахстана

Сфера здравоохранения, являясь активным участником рыночных отношений, как и другие отрасли экономики, требует развитой и квалифицированной системы управления.

Финансовые отношения, напрямую влияющие на развитие всех звеньев экономической системы, активно способствуют совершенствованию деятельности отдельных предприятий и организаций. В этой связи особую роль играет финансовый менеджмент как система управления финансовыми отношениями между хозяйствующими субъектами. Успешные результаты деятельности любого хозяйствующего субъекта, в том числе и лечебно-профилактического учреждения, зависят от уровня развития финасового менеджмента того учреждения, а также степени квалификации финансовых менеджеров и их способности выполнять свои функции в рыночной среде. Учреждения здравоохранения – это сложные социально-экономические предприятия, широко использующие финансовые, материальные, трудовые и другие ресурсы в целях удовлетворения потребностей общества в медицинских услугах. В условиях рыночной экономики формирование и развитие системы управления деятельностью лечебно-профилактических учреждений влияют не только на медицинскую и социальную эффективность их деятельности, но и позволяют определить и повысить экономическую эффективность их деятельности с помощью анализа доходов и расходов этих организаций. Составной частью системы управления деятельностью лечебно-профилактических учреждений является управление финансовыми ресурсами. Управление финансами лечебных учреждений – это комплекс взаимосвязанных действий, направленных на формирование и рациональное использование ресурсов лечебно-профилактических учреждений в целях достижения поставленных целей. Финансовый менеджмент в здравоохранении является сложной, полностью не использованной в лечебных учреждениях системой управления финансами. Однако, полное внедрение этой системы управления в сферу здравоохранения несомненно повысит жизнеспособность медицинских организаций в условиях рынка. Приоритетность управления финансовыми ресурсами подтверждается в процессе управления деятельностью лечебных организаций в целом. В этой связи можно выделить 3 основных уровня системы управления финансовыми ресурсами, такие как: стратегический;тактический;оперативный.

Стратегический уровень ориентируется на срок более одного года и определяет перспективные цели управления финансовыми ресурсами медицинского учреждения и возможные результаты его деятельности. Тактический уровень основывается на определении, организации, выполнении конкретных задач, связанных с управлением финансовой деятельностью лечебной организации в течение текущего года и контроле результатов осуществления этих задач. Оперативный уровень обеспечивает эффективное исполнение медицинских процессов путем оптимального использования ресурсов лечебных учреждений. Данный уровень включает проведение расчетов, анализ и контроль за деятельностью организаций здравоохранения.

Как и любая другая система управления, финансовый менеджмент в сфере здравоохранения имеет свои управляющую (субъекты финансового менеджмента) и управляемую (объекты управления финансами) подсистемы. К управляемой подсистеме финансового менджмента в здравоохранении, т.е. объектам управления относятся финансовые ресурсы лечебно-профилактических учреждений, поступающие из различных источников, финансовые отношения лечебных учреждений с различными субъектами рынка, а также финансовые показатели, возникающие в результате финансово-хозяйственной деятельности медицинских организаций. К управляющей подсистеме финансового менеджмента в сфере здравоохранения, т.е. субъектам управления относятся финансовые менеджеры (финансовые работники) лечебных учреждений. Финансовые менеджеры учреждений здравоохранения, являясь субъектами экономической системы управления, выполняют следующие функции: 1. Финансовое планирование. При осуществлении этой функции финансовые менеджеры всесторонне оценивают финансовое состояние лечебно-профилактических учреждений, выявляют возможности увеличения финансовых ресурсов и их рационального использования. В процессе финансового планирования составляется финансовый план лечебного учреждения. Финансовые планы организаций здравоохранения обычно составляются на 1 год в виде сметы расходов. Медицинские учреждения, имеющие другие источники доходов кроме государственного бюджета составляют бизнес-планы. В процессе составления финансового плана медицинские учреждения могут использовать различные методы планирования, в частности, метод коэффициентов, нормативный метод, балансовый метод и т.д.

2. Оперативное управление финансовыми ресурсами. Оно связано с подробной оценкой финансового состояния лечебного учреждения и рациональным распределением и перераспределением финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении медицинского учреждения. В этой связи имеет особую важность выбор метода использования финансовых ресурсов учреждений здравоохранения. 3. Финансовый контроль позволяет осуществить проверку состояния финансово-хозяйственной деятельности учреждений здравоохранения. Финансовый контроль в медицинских учреждениях можно подразделить на внутренний и внешний финансовый контроль. Внешний финансовый контроль в основном проводится государственными контролирующими органами, основная контрольная функция которых связана с наблюдением за правильным использованием средств государственного бюджета лечебными организациями. То есть государственные контролирующие органы (местные органы управления здравоохранения, органы финансового контроля, органы финансовой полиции и др.) осуществляют финансовый контроль в целях проверки правильного использования медицинскими организациями средств, выделенных из государственного бюджета на оказание населению бесплатного объема медицинской помощи. Внутренний финансовый контроль осуществляется финансовыми работниками (бухгалтеры, финансовые менеджеры) и руководством (главный врач и другие руководящие лица) лечебного учреждения. Их контрольная функция связана с постоянным наблюдением за всеми финансовыми операциями, проведенными лечебно-профилактическим учреждением. Если лечебно-профилактическое учреждение рассмотреть в качестве предприятия, свободно действующего в условиях рынка, то финансовые менеджеры рассматриваются как субъекты органов управления, осуществляющие финансовую деятельность этого предприятия. В этой связи к основным функциональным обязанностям финансовых менеджеров лечебных учреждений можно отнести следующие: - организация финансовой деятельности лечебного учреждения;- составление краткосрочных и долгосрочных финансовых планов лечебных организаций; - управление основным и оборотным капиталом медицинских учреждений, организация его формирования и рационального использования; - анализ финансового состояния и финансовых показателей учреждений здравоохранения; - организация финансовых расчетов лечебных учреждений с потребителями медицинских услуг и другими субъектами рынка медицинских услуг; - осуществление финансовых расчетов учреждений здравоохранения с финансово-кредитной системой (государственный бюджет, страховые компании, коммерческие банки, налоговые органы, пенсионные фонды, лизинговые компании и т.д.) - проведение кредитной политики лечебного учреждения; - проведение инвестиционной политики, направленной на привлечение дополнительного капитала (в т.ч. иностранного) в развитие деятельности лечебной организации; - ведение бухгалтерского учета лечебного учреждения и организация работы с финансовой документацией; - осуществление постоянного финансового контроля за финансовой деятельностью учреждения здравоохранения. Осуществление вышеназванных функциональных обязанностей требует высокого профессионализма и квалификации со стороны финансового менеджера медицинской организации. Для этого финансовый менеджер должен знать основы финансового менеджмента, особенности бухгалтерского учета в лечебных организациях, вопросы налогообложения в сфере здравоохранения, экономику здравоохранения, особенности медицинского страхования и банковского дела, законодательства в области инвестиционной деятельности, бюджетного финансирования, государственного заказа и государственной закупки, таможенного дела и т.д.

Субъекты финансового менеджмента, т.е. финансовые менеджеры в целях воздействия на объекты управления используют финансовый механизм, действующий с помощью определенных элементов. Основу финансового механизма образуют финансовые рычаги. Финансовые рычаги, используемые в учреждениях здравоохранения можно подразделить на 2 группы: 1)финансовые рычаги, возникающие при первичном распределении. К ним относятся амортизационные отчисления, образующие изношенную часть стоимости основных средств лечебно-профилактических учреждений, доходы от оказания медицинских услуг различным категориям потребителей и т.д. 2) финансовые рычаги, возникающие при перераспределении финансовых ресурсов. К ним относятся налоги, процентные платежи, лизинговые платежи и т.д.

В целях воздействия на объекты финансового менеджмента через финансовый механизм финансовые менеджеры используют различные финансовые методы. К основным из них относятся финансовое планирование, финансирование (бюджетное финансирование, финансирование с помощью добровольного медицинского страхования и оказания платных медицинских услуг), кредитование, инвестирование, налогообложение и т.д.

Для осуществления любого вида финансовой деятельности управленческие функции финансовых менеджеров должны быть обеспечены нормативно-правовыми и информационными базами. Нормативно-правовую базу финансовой деятельности организаций здравоохранения составляют законы и указы Президента Республики Казахстан, регулирующие деятельность сферы здравоохранения, приказы, положения, нормы и нормативы Министерства здравоохранения Казахстана. Информационную базу составляют информации финансово-экономического, правового и другого направлений.Подытоживая вышесказанное, следует отметить, что в условиях формирования многоукладной, рыночной сферы здравоохранения, в первую очередь необходимо совершенствовать систему финансирования сферы. Для этого следует развивать систему управления финансами, т.е. финансовый менеджмент как на государственном, так и на уровне отдельных лечебных учреждений. В условиях рынка профессиональное управление финансовыми учреждениями здравоохранения может обеспечить: - привлечение дополнительных источников финансирования лечебных учреждений; - эффективное использование финансовых ресурсов лечебно-профилактических учреждений; - развитие других видов (инвестиционный, финансовый) деятельности учреждений здравоохранения; - развитие в сфере здравоохранения различных видов финансовых операций; - становление лечебно-профилактических учреждений в качестве свободного участника рынка ценных бумаг и т.д.

Финансовый анализ

Целью анализа финансового состояния компании является объективная оценка финансовой ситуации и перспектив ее развития, учитывающая существующее положение в отрасли в конкретном временном интервале, соответствующем общеполитической и экономической стратегии в отношении объекта исследования. Главной целью любого вида финансового анализа является оценка и идентификация внутренних проблем компании для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе в области развития, выхода из кризиса, перехода к процедурам банкротства, покупки-продажи бизнеса или пакета акций, привлечения инвестиций (заемных средств). В зависимости от конкретных задач финансовый анализ может осуществляться в следующих видах:экспресс-анализ (предназначен для получения за один-два дня общего представления о финансовом положении компании); комплексный финансовый анализ (предназначен для получения за три-четыре недели комплексной оценки финансового положения компании); финансовый анализ как часть общего исследования бизнес-процессов компании (предназначен для получения комплексной оценки всех аспектов деятельности компании: производства, финансов, снабжения, сбыта и маркетинга, менеджмента, персонала и др.); ориентированный финансовый анализ (предназначен для решения приоритетной финансовой проблемы компании, например оптимизации дебиторской задолженности). В зависимости от заданных направлений финансовый анализ может проводиться в следующих формах: ретроспективный анализ (предназначен для анализа сложившихся тенденций и проблем финансового состояния компании); план-фактный анализ (требуется для оценки и выявления причин отклонений отчетных показателей от плановых); перспективный анализ (необходим для экспертизы финансовых планов, их обоснованности и достоверности с позиций текущего состояния и имеющегося потенциала).

Проведение финансового анализа дает возможность сделать выводы об эффективности использования активов компании, об уровне ее конкурентоспособности, о привлекательности ее деятельности для инвесторов и кредиторов; для инвесторов – о целесообразности вложений в компанию..

Основы бюджетирования

Развитие рынка медицинских услуг ставит учреждения здравоохранения перед необходимостью осуществления организационно-управленческих перемен. Управлять по-старому в формирующейся конкурентной среде станет невозможным. Потребуется использование современных стратегий управления и организационно-экономических технологий, способных обеспечивать повышение конкурентоспособности медицинских услуг и конкурентные преимущества медицинской организации (далее организации), осуществляющей коммерческую деятельность в условиях рынка медицинских услуг. Способы приобретения конкурентных преимуществ организации в значительной степени определяются комплексным использованием принципов стратегического управления и инновационного менеджмента. Грядущие изменения в деятельности системы медицинского страхования, гарантирующие на практике свободный выбор учреждения и врача, а также ожидаемый переход учреждений на новые организационно-правовые формы, с учётом сферы их деятельности, нацелены на создание рынка медицинских услуг, формирование конкурентной среды. Конкуренция за государственный заказ, за инвестиции юридических лиц и личные средства граждан ставит перед многими организациями сложную для них задачу обеспечения и наращивания конкурентных преимуществ.

Постановка задачи

Изучить по данным литературы основные источники обеспечения конкурентных преимуществ и условия устойчивого функционирования и развития медицинской организации в конкурентной среде.

Результаты

Решение задачи обеспечения конкурентоспособных преимуществ организации предусматривает: создание условий и стимулов для сокращения внутренних издержек, привлечение внебюджетных средств и оптимизацию сети учреждений, привязки финансового обеспечения не к затратам на ее содержание, а к результатам приносящей доход деятельности, перевода учреждений со сметного принципа финансирования на принцип бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). Основными способами решения обеспечения конкурентоспособности организации являются: повышение хозяйственной самостоятельности и ответственности организаций; оплата за результат, а не за статус организации; рыночные механизмы выживания. В период перехода на рыночные методы хозяйствования наступает благоприятное время для проявления инициативы и творчества руководителей, чтобы произвести переоценку деятельности организации, разработать программу перехода, подготовить коллектив и осуществить внедрение современных управленческих и инновационных организационно-экономических технологий. Говоря о конкурентном преимуществе, целесообразно определиться, что речь пойдет о конкурентном преимуществе организации, как поставщика медицинских услуг, о состоянии процессов производства предоставления медицинских услуг, об адекватности ресурсного обеспечения, об эффективности управления расходами, а также о конкурентоспособности услуги, уровне ее качества. Тактикавыхода НКО на рынок медицинских услуг предусматривает: ·оценку ситуации в ценовой политике, видах и объемах услуг, предлагаемых на рынке; ·создание структуры реализации услуг и системы мер по их продвижению на рынке; ·обоснование программ коммерческого страхования, дифференцированных по уровню потенциальных рисков; ·определение стандартных (нормативных) расходов как основы для исполнения нормативов финансовых затрат и формирования полной стоимости на единицу оказания медицинской помощи; ·обоснование системы цен и дифференцированных страховых тарифов, используемых в качестве инструментов формирования и оплаты за «конечный результат» - высокоэффективную помощь с высоким процентом улучшенных состояний; ·разработка прозрачного и рационального механизма планирования и проспективной (предварительной) оплаты, выражающего взаимовыгодную связь субъектов экономических отношений; ·обоснование новых подходов к построению медико-организационного взаимодействия субъектов экономических отношений на основе избирательного заключения договоров, тарифного регулирования, функциональной интеграции для минимизации финансовых рисков. ·расширение пределов рынка, поиск новых групп потребителей и рынков; ·формирование приверженности потребителей к конкретной организации, подготовка к моменту проникновения и закрепления на рынке конкурентов.

В результате реализации этих действий формируются такие ключевые конкурентные преимущества организации, как: ·низкая себестоимость и оптимальная цена медицинских услуг; ·уникальность услуг, их высокое качество и сервисное обеспечение; ·комплексное обслуживание сегмента рынка медицинских услуг; ·опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления затратами, ориентированной на результат.

Перспективной становится разработка модели инновационно- стратегического управленияорганизацией, реализуемая на всех уровнях управления, сутью которой является налаживание системы инноваций как составной части комплексного плана перспективного устойчивого развития и обеспечения намеченных стратегий.

С позиции управления инновационной деятельностью в организации целесообразно внедрение таких видов инноваций, как: ·экономические инновации (стандартизация медицинской помощи как механизма усреднения, необходимого для ресурсного планирования, финансирования и оплаты на основе технологических, расходных и финансовых нормативов затрат на результат); ·информационно-технологические инновации (интегрированный персонифицированный и управленческий учет с применением автоматизированных медицинских информационных систем). Только использование стратегии инновационного развития и новых организационно-экономических технологий могут гарантировать участникам рынка медицинских услуг успешность и конкурентные преимущества. Перспектива совершенствования организационно-экономических взаимоотношений субъектов рынка медицинских услуг может быть реализована по направлениям: ·функциональная интеграция заказчика (страховая медицинская организация) и исполнителей (организации) для минимизации финансовых рисков и передачи части финансовой ответственности партнерам; ·размещение плана – задания заказчиком на предоставление медицинских услуг исполнителям в виде согласованных объемов помощи, условий оплаты и тарифного регулирования при отклонениях; ·объединение участников рынка в единую медицинскую платежную систему на базе расчетно-аналитического центра для эффективного организационного и информационного взаимодействия, согласования экономических интересов, организации системы взаиморасчетов и контроля расходования ресурсов системы. Особое место в системе финансового менеджмента НКО занимает сбалансированная система показателей. Она отражает выбранную общую стратегию, ориентирована на перевод стратегических целей в программы мероприятий, согласование целей, улучшение процессов планирования и внутренней отчетности. Структура сбалансированной системы показателей организации представляет собой систему взаимоувязанных целей, индикаторов, деятельности и ее интегрирование в систему планирования, в систему учета и отчетности для обеспечения текущего мониторинга и контроллинга в рамках реализации целей/результатов. Стратегические мероприятия как часть сбалансированной системы показателей организации связывают стратегическое планирование с процессом бюджетирования. Выраженным аспектом внедрения системы сбалансированных показателей организации является ее роль в предсказуемости затрат, формировании противозатратных стимулов и эффективного управления ресурсами. Таким образом, говоря о конкурентных преимуществах организации целесообразно выделять два основных аспекта: 1) преимущество качественных и экономических характеристик медицинских услуг (их конкурентоспособность на рынке медицинских услуг); 2) приоритеты в деятельности организации (эффективность использования ресурсов, организация управления, динамика развития, обеспечение качественных поставок). В качестве основных источников конкурентных преимуществ организации выделяют: · наличие финансовой устойчивости; ·способность эффективно использовать ресурсный потенциал в процессе производства и предоставления медицинских услуг;·эффективные стратегии деятельности в ведущих функциональных сферах (производстве, техническом и социальном развитии); ·способность оперативно применять инновации с учетом фактически происходящих и прогнозируемых изменений в отрасли. Условием устойчивой ресурсной базы функционирования и развития организации, реально переведенных на самостоятельный тип хозяйствования, является эффективный финансовый менеджмент, направленный на определение рентабельности, точки безубыточности и запаса финансовой прочности. Данные показатели и их критерии могут быть использованы в качестве оценки базового уровня функционирования и сравнительной оценки эффективности деятельности различных организаций в условиях рыночного хозяйствования.

Клинико-затратная группа (КЗГ) - группа клинически однородных заболеваний, сходных по средней ресурсоемкости (стоимость, структура затрат и набор используемых клинических ресурсов)

Информационный менеджмент — это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века, специализирующаяся на сборе, управлении и распределении информации. Менеджмент подразумевает организацию и контроль планирования, структуры, оценки и распространения информации с целью прогнозирования ожиданий клиента и информационного обеспечения функций предприятия.