Принципы стратегического менеджмента.

Принципы стратегического менеджмента - это основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования

Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто - то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

 

8)Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:

- географическое размещение организации;

- влияние технологии;

- отношение менеджеров;

- расположение и отношение к работе;

- динамизм внешней среды;

- соответствие стратегии.

Таким образом, анализ организационной структуры с позиций реализации стратегии направлен на получение ответа на два вопроса:

- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

- на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

9) Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды: взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx; cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa; пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью.

PEST-анализ- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (P olitical), экономических (E conomic), социальных (S ocial) и технологических (T echnological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

10) Рост-доля.Модель интерпретируем в виде матрицы приведенной на рис. 2.1, которая отличается от предложенной Бостонской консультационной группой тем, что направление нарастания величин по оси абсцисс использовано общепринятое – с лева на право. Вертикальная ось матрицы отражает темпы роста рынка СБЕ. Горизонтальная ось отражает долю рынка СБЕ относительно доли рынка наиболее крупного конкурента.

«Вопросительные знаки» соответствуют СБЕ, работающим на рынках с высокими темпами роста, но обладающим низкими относительными долями рынка. Так обычно начинается новый бизнес, которому свойственно ориентация на рынок с высокими темпами роста. Однако на таком рынке обычно уже имеется лидер и ряд конкурентов. «Вопросительные знаки» требуют существенных затрат на закупку оборудова­ния, организацию производства, а затем его наращивание с целью завоевания лидирующих позиций. Перед руководством компании «вопросительные знаки» ставят ряд вопросов, касающихся целесообраз­ности инвестиций в такой бизнес. Чтобы не распылять средства целесообразно иметь таких СБЕ одну, две.

• «Звезды» появляются в случае успешного развития СБЕ «вопросительных знаков». СБЕ «звезда» правее точки 1x, то есть она лидер быстро растущего рынка, но она ведет жесткую конкурентную борьбу, требующую существенных затрат, поэтому её прибыль не велика. Большое количество «звезд» в копании может привести к снижению её эффективности, отсутствие же «звезд» является признаком бесперспективности развития компании.

• «Денежные дойные коровы» появляются из «звезд» когда темпы роста рынка становятся ниже 10 % в год. Конкуренция снижается, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует высокие доходы «дойных коров» для поддержки других СБЕ. Если относительная доля рынка «дойной коровы» сокращается, то она может превратиться в «собаку».

• «Собакам» свойственна низкая относительная доля медленно растущего рынка. Они обычно убыточны. Их следует закрывать. Компании должна иметь существенные причины для

11) Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

 

13.Процесс планирования в экон организации. Этапы стратегического планирования и управления.

1 этап – Анализ и оценка внутр и внешн среды. Фирма проводит исследование внешн и внутр среды предприятия, определяет компоненты орг среды, имеющей наиболее важное значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, сставляет прогнозы будующего состояния среды, произволит оценку реального положения фирмы.

2 этап – Формирование страт целей.Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности, видение, миссию, комплекс целей предшествует анализу среды.

3 этап – Страт анализ. Фирма сравнивает желаемые показатели и результаты исследований факторов внешней и внутр среды, ограничивающих достижение целей, определяет разрыв между ними. С помощью метода разрывов выясняют реальные возможности фирмы с точки зрения текущего и будущего состояния определяют конкретные показатели страт плана, разраб спец программы и способы действий, необходимые для заполнения разрыва.

4 этап – выбор стратегии. При помощи инструментов и методов страт планирования проводится выбор одной из альтернативных стратегий и осуществляется ее проработка.

5 этап – Подготовка окончательног стратегического плана

6 этап – Среднесрочные планы

7 этап – На основе страт плана и резулитатов среднеср планирования фирма разрабатывает годовые оперативные планы и проекты

8-9 этапы не являются обязательными.

В целом, процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой связью от разработанной стратегии до деления оперативных планов и обратной связью к формулированию нового плана.

В зависимости от того, какой горизонт (период времени) охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяется на три типа: долгосрочное (от 10 – 25 лет), среднесрочное (конкретизирует долгосрочные 5 лет, неопр хар-р и высок скорости изменения внеш среды вынуждают многие предпр сокращать горизонт до 3 лет), краткосрочное (1-2 года).

15) Системы гибкого стратегического планирования формируются в условиях возрастающей нестабильности внешней среды, что приводит к новым требованиям:

1) ориентации механизмов планирования на инновативность стратегий развития предприятия как необходимого условия жизнеспособности в конкурентной среде;

2) эффективному аккумулированию и стимулированию нестандартного мышления, что позволяет в условиях непредсказуемости внешних условий выработать качественное решение;

3) появлению предпринимательского (инициативного) стиля поведения персонала;

4) созданию нормативно-правовой и финансово-экономической базы для экспериментирования с новыми, в том числе рисковыми изделиями;

5) созданию организационных и экономических механизмов, реализующих гибкость планов с точки зрения их формирования и корректировки в процессе осуществления. Значительную роль при этом играет переход к системе “скользящего” планирования;

6) новому подходу к организационным механизмам управления на основе развития систем межфункционального и межфирменного взаимодействия;

7) новой концепции стратегического планирования, рассматривающей процесс планирования как инструмент интеграции всех управленческих функций с целью ликвидации ведомственности управленческих подсистем и придания их деятельности общего стратегического характера. При
этом – максимальной самостоятельности и поисковой активности хозяйственных подразделений.

Реализация механизмов гибкого стратегического планирования требует пересмотра традиционной логики планирования и применения альтернативного подхода (логики) “цели–стратегии–ресурсы”.