Отличие страт.от так. и оперативный.

Отличие страт.от так. и оперативный.

Тактическое планирование рассчитано сроком до 5 лет. Тактическое планирование – система принятия плановых упр-ких решений по развитию фирмы с учетом потребностей рынка и собств. производственных возможностей. Тактическое планирование – программа производственно-хозяйственной деятельности фирмы, направленные на реальные цели и задачи стратегического плана, при использовании трудовых и финансовых ресурсов.
Отличие тактического планирования от стратегического:
1. содержание тактического плана предопределяется иерархией целей стратегического плана;
2. отличие по срокам;
3. стратегический план разработан высшим руководством, а тактический план входит в функции среднего звена управления;
4. тактическое планирование базируестся на более активной, полной информации и оно менее рискованно.
5. в основе тактического плана решение внутренних проблем фирмы, а стратегический план определяет идеал фирмы и стратегическую цель в будущем.
6. тактический план представлен большей сиситемой конкретно количественных показателей, что позволяет вырабатывать наиболее точный тактический план.
7. тактический план носит директивный характрер.

3) Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Тактическое планирование – неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели, и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией. Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.

Оперативное планирование – означает практически то же самое, что и тактическое планирование, это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке, в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации. Оперативное планирование — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее перспективные планы и графики работ.

ПРИЗНАКИ ЭФФЕКТИВНОЙ И РАЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

• целевой характер развития при относительном постоянстве стратегических ориентиров;

• ориентированность развития на долгосрочную перспективу;

• адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутренней и/или внешней среды;

• обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.

Принцип определения:

• соотнесение результатов и затрат

• соизмеримость затрат и результатов

• соотнесенность эффективности кумулятивность эффективности

показатели-Динамика конкурентной позиции организации, Прогнозная конкурентная позиция, Уровень достижения поставленной цели,

Сущность понятий стратегия, стратегический менеджмент.

Менеджмент – эффект достижения целей организации посредством планирования, управления, лидерства и контроля над орг-ми ресурсами в рыночных условиях.

Управление – это непрерывный процесс воздействия управляющей системы на объект управления, направленный на достижение поставленных целей.

Стратегия – генеральная программа действий, выявляющая приоритетные проблемы и ресурсы для достижения поставленных целей. Стратегия формирует основные цели и пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Ответственность за разработку стратегии – на руководстве, это высокая ответственность и масштабный охват действий руководителя.

Страт планирование – рассчитывается на длительный период и является функцией направления, а не времени. Страт план вкл: видение, миссию, общие цели, определение места организации вбудущем, выбранные стратегией действия.

Стратегический менеджмент – процесс разработки и принятия и осуществления стратегических решений центральным звеном кот явл стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в кот он действуют.

6) Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

 

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Планирование стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

§ стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

 

 

Планирование стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Планирование стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

§ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

§ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

§ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

§ могут быть сокращены потери от налогов;

§ может быть облегчен выход на мировые рынки;

§ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегии диверсифицированного роста:

– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).

Планирование стратегии сокращения.

Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Одним из типов эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

§ стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

§ стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

§ стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

36) под инновационным потенциалом принято считать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. К таким возможностям можно отнести следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности [2]:

- интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);

- материальные (опытно-приборная база; пилотные установки; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);

- финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);

- кадровые (лидер-новатор, заинтересованный в инновациях; персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей);

- инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);

- дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности (партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами, в т.ч. зарубежными; ресурс площадей, информационный отдел, опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием).

способность экономического субъекта обеспечивать производственный процесс:

1) собственными оборотными средствами;

2) собственными оборотными средствами и долгосрочными кредитами;

3) собственными оборотными средствами, долгосрочными и краткосрочными кредитами [3].

От этих показателей делаем вывод: Высокие /средние/низкие/нулевые инновационные возможности

37) Методы анализа внутренней и внешней среды о рганизации

4.1 SWOT- анализ

4.2 SNW – анализ

4.3 PEST – анализ

4.4 Профиль среды

4.5 Метод взвешивания каждого фактора

SNW -анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

Анализ использования трудовых ресурсов

38) Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

привлечения средств инвестора в перспективное производство;

составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности[16]:

1)Матричный метод (разработан <Бостонской консалтинговой группой>).

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

3) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции

 

39) Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений и др.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

фокусирование производственных мощностей;

использование производственного персонала;

развитие организации производства;

управление качеством продукции;

развитие производственной инфраструктуры;

организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

управление производством.

Стратегия размещения производства, Стратегия организации производства и Базовая стратегия производства. (Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.)

 

 

40) Анализ рыночной ситуации изучение комплекса факторов, дающих достаточно полную картину положения и перспектив фирмы или товара на рынке - цен, объемов реализации, наличия и характера конкуренции и т.п. При анализе стремятся выявить сильные и слабые стороны товара и его сбыта, фирмы и ее окружения, а также возможности и угрозы для развития коммерческой деятельности.

Оценка привлекательности рыночных сегментов предполагает проведение следующих видов анализа для каждого рассматриваемого рыночного сегмента:

• целевой анализ;

• анализа рыночного спроса;

• анализ конкуренции;

• ресурсный анализ;

• анализ прибыльности.

Целевой анализ является первым шагом на пути анализа привлекательности рынка. В ходе такого анализа компании необходимо определиться с целесообразностью работы на данном рынке, соответствие этого стратегическим целям компании.

 

42) Система управления является формой реального воплощения уп­равленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приоб­ретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действитель­ности управленческая деятельность – это функционирование систе­мы управления.Система управления складывается и действует не только в соот­ветствии с содержанием функции управления и характером отноше­ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ­ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

§ кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

§ организация управления;

§ производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

§ финансы фирмы;

§ маркетинг;

§ организационная культура.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

43) Для формирования видения положения оценочной компании на рынке необходимо определить, какие именно компании-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей вашей компании. Используются различные приемы выбора. Полезность использования перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции компании.

При анализе факторов конкуренции определяется:

- уровень конкуренции на рынке

- преимущества лидеров отрасли

- чувствительность к товарам-заменителям

- относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главных конкурентов)

- потенциал фирмы и её конкурентные преимущества

Модель Портера

Роли, выполняемые конкурентами на рынке.

Эту классификацию предложил Филипп Котлер. Он привязывает её к конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминирования на рынке); в основе классификации - ролевая функция фирм на рынке.

Рыночный лидер - доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности - новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек).Бросающие рыночный вызов (Претенденты на лидерство) - доля рынка не менее 30%; отличаются значительным атакующим потенциалом.Ведомые (Последователи) - доля рынка не менее 20%; следуют за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономя время и средства.

Типы последователей:

· плагиаторы - полностью копируют лидера (его товары, систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают и ничего не порождают сами.

· подражатели - кое-что копируют у лидера, но вносят и некоторые отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и т.д.; чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров.

· освоители

Виды стратегий конкурентной борьбы.

· Виолентная (силовая) стратегия (гордые львы, могучие слоны, неповоротливые бегемоты).

Специфика: широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка.

· Патиентная (нишевая) стратегия (хитрые лисы).

Специфика: необычная продукция и её незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента.

· Коммутантная (приспособительная) стратегия (серые мыши).

Специфика: повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам, локальная деятельность.

· Эксплерентная (пионерская) стратегия (быстрые ласточки).

Специфика: создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного присутствия на нём.

44)Типы планирования: детерменированные и стахостические. Горизонт и направление идей планирования.

В зависимости от неопределенности планирования:

Детерменированные – действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Высокой определенность и точностью характеризуется планирование на уровне структурных подразделений.

Стахостические – верочтностные системы страт планирования не дают полной предсказуемости результатов. Предприятие в условия рын экономики действует в меняющейся неопределенной среде. Степень неопределенности зависит от уровня экономического развития исторического периода и т.д. В условиях полной неопределенности действуют малые, вновь тсозданные организации, не обладающие необходимыми знаниями окр среды и налаживающие связи с поставщиками и потребителями. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам должно учитывать возможные варианты действий.

В зависимости от напрвленности идей планирования:

1.Реактивное – возврат в прошлое.

2.Инактивность – инертное

3.Преактивное – ориентация на будущие изменения

4.Интерактивное – будущее подвоастно контролю и является результатом созидательных действий участников.

45) Социальная политика государства – деятельность государства по созданию и регулированию социально–экономических условий жизни общества с целью повышения благосостояния членов общества, устранения негативных последствий функционирования рынка, обеспечения социально – экономической стабильности в стране.

Основными задачами социальной политики государства являются:

Долгосрочные (перспективные) – поиск оптимального соотношения механизмов экономической стабильности и экономического роста.

Краткосрочные (текущие) – формируются в зависимости от текущих позиций общества.

социальное регулирование не является исключительной привилегией государства, оно охватывает не только перераспределение доходов, но и прочие показатели уровня жизни. Объектами социального регулирования являются охрана окружающей среды и зашита прав потребителя. Социальное регулирование осуществляют деловые единицы, профсоюзы, церковь и прочие неправительственные организации.

46) "Стратегия Сибири-2020" устанавливает конкретные целевые показатели, которые предусматривают опережающий рост по ряду экономических параметров. Основные показатели социально-экономического развития Сибири к концу 2020 года должны соответствовать среднероссийским значениям. Для этого среднегодовой темп прироста суммарного валового регионального продукта начиная с 2012 года должен превышать среднероссийский показатель. Такой подход к формированию целей Стратегии определяется необходимостью преодолеть отставание развития социального сектора и превратить регионы Сибири в территорию комфортного проживания и успешного ведения бизнеса. В Стратегии развития Сибири сделан один очень важный прогноз - к 2021 году численность населения территорий Сибирского федерального округа возрастет на 600-800 тысяч человек.

47) Схемы жесткого стратегического планирования

Системы формализованного стратегического планирования реализуют «рационалистическое» планирование:

Определение желаемого результата должно предшествовать выбору

путей к нему, т.е. цели деятельности должны быть известны до решения вопроса о средствах их достижения;

Выбор стратегии должен предшествовать мобилизации ресурсов, что обеспечивает большую эффективность их использования за счет целевого применения

Процесс планирования осуществляется по схеме «цели – стратегии – ресурсы». При этом контролируется постоянство целей и задач предприятия на протяжении всего периода их достижения.

48) Важнейшим элементом механизма реализации Стратегии является экономическая политика органов государственной власти, базирующаяся на системном стратегическом планировании развития экономики, отдельных отраслей, сфер деятельности и территорий и принятии оперативных управленческих решений.

наращивание бюджетного потенциала страны и муниципальных образований, повышение уровня обеспеченности населения бюджетными услугами, обеспечение прозрачности управления общественными финансами, поддержание на достаточно высоком уровне кредитного рейтинга Чувашской Республики;

развитие механизмов частно-государственного партнерства в реализации перспективных экономически и социально значимых инвестиционных проектов, прежде всего в промышленности, развитии транспортной инфраструктуры;

формирование и реализация республиканских целевых программ исходя из выбранных стратегических приоритетов, определение четких индикаторов ожидаемых результатов реализации программ, своевременная корректировка программ по результатам регулярного мониторинга хода их выполнения.

Реализация Стратегии будет основываться в первую очередь на внутренних ресурсах повышения эффективности социально-экономиче­ско­го развития. При этом важной составляющей будет являться использование инструментов целевого финансирования за счет средств федерального бюджета путем активного участия республики в реализации приоритетных национальных проектов, федеральных целевых программ, федеральной адресной инвестиционной программы

Правовое обеспечение проводимых социально-экономических преобразований будет развиваться в соответствии с изменениями законодательства Российской Федерации в области региональной политики, экономического и социального развития, налоговой и бюджетной политики, административной реформы, реформы местного самоуправления и по другим направлениям.

 

 

49) .Стратегия фокусирования. Условия реализации и риски.

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.

50) Стратегическое планирование уровня жизни в Российской Фе­дерации осуществляется в настоящее время в форме разработки соответствующих разделов прогнозов социально-экономического развития страны, комплексных программ Правительства РФ по развитию национальной экономики, а также федеральных целе­вых комплексных программ, предусматривающих решение узло­вых проблем, способствующих повышению уровня и качества жизни населения.

В процессе разработки прогнозов уровня жизни, комплексных и локальных федеральных целевых программ используется целая система показателей, состоящая из трех групп.

В первую группу входят

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Матрица Ансоффа.

Рекоменда