Цели организации. Область установления целей. Дерево целей как инструмент стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев.

Стратегическими целями могут быть цели, связанные с:

рыночными позициями: где мы и где наши конкуренты;

ориентацией на целевой рынок и конкретного потребителя;

технологиями лидера или последователя;

продукцией: цена, полезность, потребительские свойства, совершенствование;

системой показателей понимающихся под результатом;

стимулами и стремлениями разделять прибыль и успех между работниками;

этикой взаимоотношений с покупателями, работниками, конкурентами, поставщиками;

отношениями с обществом;

отношениями с властью.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы – за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необ­ходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Множество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно предложить модель в виде дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии и главной цели на ключевые цели по подсистемам организации.

27. Принципы стратегического планирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и успеха стратегического плана организации.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость и точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования: участия.

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер, включающий совокупность элементов, взаимосвязь между ними и наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Он означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой функции.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным так как неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Принцип точности подразумевает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

28) Факторы-источники миссии предприятия.
Факторы, влияющие на формулирование миссии и является ее рекламы следующие (по Котлеру):
1. Состояние среды предприятия.
2. Ресурсы предприятия.
3. История предприятия, за время которой сформировалась егофилософия.
4. Стиль деятельности собственников и менеджеров.
5. Специфические особенности предприятия.Кроме предложенных Ф.Котлером, к факторам миссии следует, на наш взгляд, такжеотнести:
6.Интересы:
а)владельцев, б)коллектива, в)менеджеров,г)потребителей, д)конкурентов, с)власти,ж)обществ.
7. Основополагающие внутренние правила действий всего коллектива (часто неписаные, сформированные годами):
а) принципы предприятия - долговременные, неизменны, объективную зависимости и требования к продукции и рынка, к управления (принятие решений, контроль, мотивация, оценка достижений и т.д.), к сотрудников (творческое мышление, самостоятельтьно, мотивы, ответственность, оценка т.д.), к внешнему среды (до потребителей, конкурентов, поставщиков, стейк-холдеров, местной власти, государства);
б) этика предприятия - мораль деловых отношений на основе совести бизнесмена, соблюдение таких этических ценностей как отказ от обмана, честное поведение со всеми участниками рынке, уважение к ним, соблюдение слова, доверие и т.д. Принципы и этика - фундаментальные источники миссии;
в) основные ценностные ориентации - внутренние побуждения, внутренняя мотивация деятельности членов коллектива: теоретические (истина, знание, рациональное мышление); экономические (подоходность, полезность, практичность); политические (власть, признание, интересы); социальные (бесконфликтность); эстетические (гармония); религиозные и т.п.;
г) культура предприятия - совокупность типичных

29) Стратегическое планирование природопользования имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой этого объекта планирования.
1) Объектом планирования являются результаты взаимодействия общественно-производственных и природных процессов.
2) Стратегическое планирование природопользования заключается в многообразии средств воздействия на природу и последствий их применения.
3) Преимущественно региональный характер этой сферы стратегического планирования.
4) Необходимость учета социальных эффектов от загрязнения среды как краткосрочного, так и долгосрочного характера. Ближайшие во времени и более точно предсказанные социальные последствия загрязнения могут быть учтены в стратегическом планировании на основе подсчета экономических потерь от загрязнения. Более сложная задача – проблема учета долгосрочных эффектов загрязнения окружающей среды – глобальное изменение климата, генетические последствия загрязнений и т.д.
5) Стратегическое планирование природопользования предполагает использование методов системного анализа и разработку программ федерального и регионального уровней.
Системный анализ и синтез в стратегическом планировании для того, чтобы:
1) определить меру взаимосвязи между природной средой и экономикой;
2) оценить состояние производственных систем;
3) определить степень природных ресурсов;
4) определить структуру загрязнения по производственным и территориальным системам.
Разработками эколого-экономических прогнозов устанавливаются возможные будущие побочные эффекты, которые появятся в результате реализации крупных экономических проектов. Должно быть определено, как реализация крупных проектов отразится на человеке, обществе и окружающей их среде.
Прогнозы и стратегические программы в РФ охватывают следующие компоненты природной среды: 1) водные ресурсы; 2) атмосферный воздух; 3) земельные ресурсы; 4) лесные ресурсы; 5) рыбные запасы; 6) минеральное сырье; 7) заповедники и национальные парки.
Невосполнимые – это почти все виды минеральных ресурсов (кроме некоторых солей, которые откладываются в водоемах). Здесь главная задача – максимально полное извлечение и комплексное использование минерального сырья.

Экономическая эффективность затрат на охрану природы определяется путем отнесения величины первичных эффектов к вызвавшим их затратам. В свою очередь, первичные эффекты рассчитываются по разности показателей отрицательного воздействия на окружающую среду и по разности показателей состояния окружающей среды после проведения мероприятий. экономической и социальной эффективности затрат на охрану природы. В процессе расчетов эффективности природоохранных затрат используются показатели общей (абсолютной) эффективности и сравнительной экономической эффективности мероприятий по охране окружающей среды.

30) SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них.

31.Типы планирования: детерминированные и стохастические. Горизонт и направление идей планирования.

В зависимости от неопределенности планирования:

Детерминированные – действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Высокой определенность и точностью характеризуется планирование на уровне структурных подразделений.

Стохастические – вероятностные системы страт планирования не дают полной предсказуемости результатов. Предприятие в условия рын экономики действует в меняющейся неопределенной среде. Степень неопределенности зависит от уровня экономического развития исторического периода и т.д. В условиях полной неопределенности действуют малые, вновь тсозданные организации, не обладающие необходимыми знаниями окр среды и налаживающие связи с поставщиками и потребителями. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам должно учитывать возможные варианты действий.

В зависимости от напрвленности идей планирования:

1.Реактивное – возврат в прошлое.

2.Инактивность – инертное

3.Преактивное – ориентация на будущие изменения

4.Интерактивное – будущее подвоастно контролю и является результатом созидательных действий участников.

Планирование стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

§ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

§ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

§ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

§ могут быть сокращены потери от налогов;

§ может быть облегчен выход на мировые рынки;

§ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегии диверсифицированного роста:

– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);

– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);

– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).