Тема №6 «матричные модели стратегического анализа диверсифицированных компаний»

План

1. Сущность и предназначение портфельного анализа для диверсифицированных компаний
2. Основные модели портфельного анализа и область их применения: GE/McKinsey, ADL/LC, Hoffer Shendel и др.
3. Критерии формирования оптимального бизнес-портфеля

Учебная информация по теме

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельная структура. Наиболее распространенными методами стратегического анализа являются матричные модели. Среди наиболее известных:

• матрица BCG – анализ темпов роста и доли рынка (в наибольшей степени применима в маркетинге при анализе товарного портфеля);
• матрица DE/Mc Kinsey – анализ сравнительной привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса;
• матрица Shell/PDM – анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли и зависимости от конкурентоспособности;
• матрица ADL/LC – анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке;

Модель DE \ Mc Kinsey (рисунок 14) - м ногофакторная модель анализа стратегических позиций бизнес-единиц диверсифицированной компании. Основная цель – выявить, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный бизнес в перспективе.

В основе данной матрицы лежат две характеристики – привлекательность рынка, на котором функционирует компания, и конкурентоспособность бизнес-единицы. По результатам анализ можно сделать следующие выводы:

¾ чем выше конкурентоспособность бизнес-единицы и чем выше привлекательность рынка, тем выше потенциал бизнеса на данном рынке;

¾ чем слабее бизнес-единица в сравнении с конкурентами на данном рынке и чем ниже привлекательность отрасли, тем ниже возможности для роста бизнеса в этом направлении

В зависимости от результатов проведенного анализа по характеристикам привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса каждая бизнес-единица может попасть в одно из девяти полей матрицы, для каждого из которых есть свои рекомендации в плане стратегического развития (таблица 14).

 

Анализируемые виды бизнеса изображаются на полях матрицы в виде кругов, центры которых задаются оценками привлекательности бизнеса (отрасли) и конкурентной позиции компании. Площадь круга отражает емкость рынка, а сегмент – долю рынка для компании

.			Сильные стороны/ конкурентоспособность бизнес-единицы
	Сильные	Средние	Слабые
Высокая
Средняя
Низкая

Низкий приоритет с точки зрения инвестирования   Средний приоритет с точки зрения инвестирования   Высокий приоритет с точки зрения

 

Рисунок 14 - Модель DE / Mc Kinsey

 

«Победители» - имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения привлекательности бизнеса и конкурентных преимуществ. В отношении этих видов бизнеса, скорее всего будет принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Эти виды бизнеса обещают в дальнейшем развитие и рост прибыли.

«Проигравшие» - это те виды бизнеса, которые характеризуются низким или средним уровнем привлекательности бизнеса и отсутствием значительных конкурентных преимуществ либо их средним уровнем. Дополнительные инвестиции в такие виды бизнеса должны быть ограничены или остановлены, так как связь между инвестициями и массой прибыли отсутствует либо незначительна.

«Пограничные виды бизнеса» - это такие виды бизнеса, которые могут расти при определенных условиях или, наоборот, сокращаться

Таблица 14 - Характеристика бизнес-единиц и рекомендации по результатам портфельного анализа

Стратег. позиция	Характеристика
Победители
Победитель 1	Наивысшая степень привлекательности бизнеса и серьезные конкурентные преимущества. Это, возможно, лидер рынка, либо близкий к этому уровень. Угроза может исходить лишь от усиления позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций
Победитель 2	Высокая привлекательность бизнеса – средний уровень конкурентных преимуществ. Стратегическая задача – определение сильных и слабых сторон компании, а затем необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшение слабых
Победитель 3	Рыночная привлекательность на среднем уровне, но преимущества сильны и очевидны. Стратегическая цель – определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них: - развивать свои способности, - противодействовать конкурентам, увеличивать объемы производства и увеличивать свою прибыльность
Проигравшие
Проигравший 1	Средняя привлекательность бизнеса и низкий уровень конкурентных преимуществ. Развивать бизнес в тех отраслях, где уровень риска невысок, стремиться превращать отдельные сильные стороны фирмы в прибыль. А если это невозможно – покинуть бизнес.
Проигравший 2	Низкая привлекательность бизнеса и средний уровень конкурентных преимуществ. Бизнес непривлекательный, но компания является конкурентом для остальных. Целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наибольших рыночных сегментах, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться
Проигравший 3	Низкая привлекательность бизнеса и отсутствие конкурентных преимуществ. Целесообразно «снять урожай», избавиться от еще ликвидных активов, если возможно; воздержаться от каких-либо инвестиций, либо уйти из бизнеса
Пограничные виды бизнеса
«Вопрос»	Высокая привлекательность бизнеса и слабая конкурентная позиция. Возможны следующие стратегические решения: - развитие компании в направлении усиления конкурентных преимуществ - выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие -если ни первое, ни второе невозможно, то лучше покинуть бизнес
Средняя позиция	Средний уровень привлекательности бизнеса, средний уровень конкурентных преимуществ. Стратегическая линия поведения – осторожность. Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия
«Создатели прибыли»	Низкий уровень привлекательности рынка и высокий уровень конкурентных преимуществ. Управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Матрица «жизненного цикла» ADL

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень жизненного цикла отрасли и конкурентная позиция компании в отрасли.Преимущество матрицы (рисунок 15) заключается в том, что она оценивает распределение бизнес-единиц диверсифицированной компании с учетом стадий жизненного цикла бизнеса. В этой матрице бизнес-единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и уровня конкурентоспособности.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

1 параметр - Стадии жизненного цикла отрасли

Стадия зарождения отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли процент потребления товара или услуги среди населения мал. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста потребление товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Потребление товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

 

2 параметр – конкурентная позиция компании в отрасли

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является приоритетной для потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянно поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.

 

Рисунок 15 - Матрица «жизненного цикла» АДЛ (ADL)

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансирован.

Сбалансированный портфель, согласно концепции ADL имеет следующие особенности:

· Виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла.

· Поток денежных средств положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежных средств, генерируемой зрелыми или стареющими отраслями бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

· Средневзвешенная норма прибыли по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

· Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными стратегическими позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать положительный денежный поток и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент давать отрицательный денежный поток.

Вопросы для самоконтроля

1. Для каких видов компаний рекомендованы портфельные стратегические модели?
2. Какова цель применения модели GE/McKinsey? Ее основные характеристики?
3. Для решения какой ситуации, кем и когда модель GE/McKinsey была создана?
4. Почему модель ADL называется матрицей «жизненного цикла»?
5. Каким характеристикам должен соответствовать оптимальный бизнес-портфель?
6. Какие еще модели портфельного анализа вы знаете? Охарактеризуйте их.