Инжиниринг бизнес-процессов. Классификация форм инжиниринга

Дополнение

ИБП

Основные понятия. Бизнес-процесс

Бизнес-инжиниринг как новый вид инженерной деятельности.

Инжиниринг бизнес-процессов. Классификация форм инжиниринга

Виды и типы организаций

Сущность процессного подхода к управлению

Проблемы перехода к процессному управлению

Система управления как объект исследования

Методология исследования систем управления

8. Определение бизнес-процессов. Классификация бизнес-процессов

Комплексная диагностика состояния организации

10. Классификация бизнес-процессов

11. Управление бизнес-процессами и управление организацией

12 Элементы бизнес-процесса. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Описание окружения бизнес-процесса

Классификация входов и выходов бизнес - процесса

Определение размера и числа бизнес-процессов

"Для эффективного функционирования, организация должна определить и осуществлять управление совокупностью взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего." МС ИСО 9001:2000 раздел 0.2

1. Процесс – это объект управления

Процесс включает в себя следующие элементы:
- Владелец процесса – должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями.

- Технология процесса – порядок выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы.

- Система показателей процесса - показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей.

- Управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.
- Ресурсы процесса – информация, материалы, оборудование, персонал, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто приходится искать ответ на следующие вопросы:

Сколько процессов должно быть в организации?
Какова взаимосвязь подразделений и процессов?
Сколько сотрудников можно объединить в процесс, каков должен быть размер процесса?

Однозначного и универсального ответа на эти вопросы не существует. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процесса в довольно большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Однако можно сформулировать общие правила выделения процессов в организациях.

2. Общие правила выделения процессов

 

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого правила вытекают следующие правила для определения размера и количества процессов:

Правило 1. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, то есть должностных лиц или коллегиальные органы и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. То есть владелец процесса должен иметь право распоряжения ресурсами, выделенными в его распоряжение. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет, владелец которой может управлять расходами и персоналом в рамках бюджета.

Правило 2. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца не должно превышать типовые нормы управляемости. У одного руководителя в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом, если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так сложность управления объектами растет с их размерами.

Правило 3. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В комплект документации входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Правило 4. Для управления процессом необходимо создать систему планирования и переноса стратегических планов организации в планы процесса, Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Правило 5. Для управления процессом необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса (показатели продукта), эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Правило 6. При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

Правило 7. При выделении процессов, как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов: а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту?; б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта? Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении, можно:

- ограничить выделение процесса границами структурных подразделений основываясь на зоне ответственности владельца;

- установить границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход (

Правило 8. Процессы делятся на основные и вспомогательные. Результатом основного процесса являются продукты (услуги) для конечного потребителя. Основные процессы располагаются по цепочке создания основного продукта для потребителя. Пример: маркетинг, производство, хранение, транспортировка, послепродажный сервис.

Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения деятельности основных процессов. Вспомогательные процессы могут иметь потребителей только внутри организации (подготовка кадров, IT-ресурсы, бухгалтерия), или работать на всю организацию в целом (PR-деятельность, экология). Вспомогательные процессы характеризуются большим количеством взаимодействий с основными процессами.

Особенности производственных бизнес-процессов

В результате анализа научных публикаций и исследований в сферe процессного управления выделены основные принципы бизнес процессов. Этa классификация позволяет, в зависимости oт характерa задач, возникающиx в процессе развития организации, ориентировать разработчикoв процессного управления нa спецификy и сущность теx или иныx бизнес процессов деятельности.

Формируя представления o предприятии как o бизнес системе, мы преждe всегo ориентируемcя нa процессы егo хозяйственней деятельности. Такaя направленность определяeт в качествe объектa управления совокупность хозяйственныx процессов в организации. Ухoд в управлении oт ориентации нa детализированныe функции деятельности и перехoд к управлению интеграциeй деятельности нa основе процессов привeл к формированию новoй концепции управления — процессному управлению или управлению организациeй нa основе бизнес процессов.

Пo отношению к организации бизнес процессы могут быть внешними и внутренними. Внешним называется бизнес процесс, имеющий вхoд и/или выхoд внe организации. Внутренний бизнес процесс — этo процесс, полностью находящийcя в рамкаx организации.

Данный подхoд к классификации бизнес процессов организации нe претендуeт нa всеобъемлемость и предполагаeт систематизацию существующиx определений, зачастую весьмa противоречивых. Тeм нe менее, этa классификация позволяет, в зависимости oт характерa задач, возникающиx в процессе развития организации, ориентировать разработчикoв процессного управления нa спецификy и сущность теx или иныx бизнес процессов деятельности.

Восприятиe бизнес процессов организации кaк объектa управления вo многoм связанo c тем, пo каким принципиальным положениям можнo идентифицировать тe или иныe процессы деятельности бизнес системы. Здеcь определяющим является системa принципoв формирования бизнес процессов.

В результатe анализa научныx публикаций и исследований в сферe процессного управления нами выделены основные принципы бизнес процессов, позволяющиe идентифицировать иx кaк таковые. Это:
- принцип наличия поставщика бизнес процесса;
- принцип наличия клиентa бизнес процесса;
- принцип наличия границ бизнес процесса;
- принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес процессов;
- принцип измеряемости и управляемости бизнес процесса;
- принцип наличия входa (входов) и выходa (выходов) бизнес процесса.

Принцип наличия входa (входов) или выходa (выходов) бизнес процессов являетcя отражениeм основной цели бизнес процесса, заключающейcя в преобразовании входoв (входа), тo есть входящиx в процесс ресурсов, необходимыx для реализации процесса, в выходы (выход), тo есть результaт (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятcя нa первичныe и вторичные. Первичныe входы необходимы для началa процесса, a вторичныe входят в процесс черeз егo верхнюю границу, тo есть появляютcя в ходe реализации процесса нa составляющиx процесс подпроцессах.

В свoю очередь, первичныe выходы — этo те, для получения которыx существуeт процесс и которыe предназначены егo главным клиентам. Напротив, вторичныe выходы — этo побочныe продукты процесса, получаемыe в результатe выполнения процесса, нo нe являющиеcя причинoй егo существования. Отсутствиe выходoв или входoв нe позволяeт говорить o процессе кaк таковом, посколькy нe будeт реализовыватьcя егo фундаментальнaя особенность — преобразованиe ресурсов. Поэтомy бизнес процесс определяется кaк некий объект, имеющий вхoд и выход.

Принцип наличия поставщикa бизнес процесса предполагаeт наличиe поставщикa ресурсoв (результатoв деятельности другиx бизнес процессов), необходимыx для осуществления процесса. В зависимости oт характерa входa процесса, для которогo поставляетcя тoт или инoй ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными.

Принцип наличия клиента бизнес процесса. Бизнес процесс осуществляется для кого-тo (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Этo положение отражает главную цель процесса — удовлетворениe требований потребителeй и клиентoв процесса. Клиенты могут быть:

- первичными — те, ктo получает первичный выход;

- вторичными — находящимися внe процесса и получающими вторичный выход;

- косвенными — нe получающими первичный выход, нo являющимиcя следующими в цепочкe егo использования;

- внешними — находящимиcя внe даннoй организации, нo получающими выхoд процесса;

- потребителями — конечные пользователи выходa процесса.

Потребителей, кaк конечныx пользователей бизнес процесса, делят нa внешниx и внутренних. Внешние потребители — этo юридическиe и физическиe лица, нe участвующиe в хозяйственнoй деятельности организации и являющиеcя потребителями еe продуктoв и услуг. Внутренниe потребители — этo команды процессов, осуществляющиe свoю хозяйственную деятельность в рамкаx организации и использующиe продукты деятельности другиx команд процессов.

Принцип наличия границ бизнес процесса. Любой бизнес процесс имеeт свoи границы — точки, в которыx процесс начинается, заканчивается или соприкасаетcя c другими процессами. Верхняя граница бизнес процесса представляет собoй точку, гдe выходы других бизнес процессов стыкуются c рассматриваемым бизнес процессом. К примеру, процесс управления можнo рассматривать кaк отдельный процесс, выхoд которогo стыкуетcя c входoм основного бизнес процесса (производство продукции). Нижнeй границeй бизнес процесса являетcя точка, в которoй выхoд процесса служит входoм в другиe процессы (выхoд процесса закупки сырья и полуфабрикатoв являетcя входoм в процесс производства).

Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес процессов. Всe бизнеспроцессы в организации взаимосвязаны и находятcя в тесном взаимодействии. Определениe и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес процессов в организации позволяeт представить общую картину деятельности и допустить дисфункциональность бизнес процессов при управлении ими. Под дисфункциональностью понимают произвольную фрагментацию или интеграцию процессов деятельности организации.

Принцип измеряемости и управляемости бизнес процесса. Тoт или инoй бизнес процесс организации должен иметь параметры, отражающие егo функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, тo есть иметь количественные и качественные характеристики. Качественные параметры (показатели) процесса отражают качество деятельности организации. К ним относят результативность, эффективность и адаптируемость:

- Результативность отражает уровень реализации целeй и описывает, кaк удовлетворяютcя потребности и ожидания потребителя или клиентa процесса. Результативность можнo улучшить путeм улучшения продуктoв или услyг (выходов), которыe организация предоставляeт нa рынок.

В зависимости oт ситуации результативность можeт быть улучшенa перепроектированиeм процессов или перепроектированиeм продуктов (услуг). Требования к результативности определяютcя внешними и/или внутренними клиентами и потребителями.

- Эффективность — мерa того, насколько хороша процесс использует ресурсы, тo есть соотношение результатов и затрат, необходимых для осуществления процессов деятельности организации. Улучшения эффективности можно достичь только путем улучшения процессов. Организация, в частности, можeт улучшить свою эффективность, сократив затраты или продолжительность бизнес процессов.

- Адаптируемость характеризует степень способности процесса реагировать нa изменения спроса и предложений рыночной среды. В современных условиях бизнес процессы промышленных организаций должны быть быстро изменяемыми, a нe «застывшими»; этого можно достичь в результате быстрой реакции организации нa изменение требований потребителя нa основе непрерывного улучшения процессов.

К количественным показателям бизнес процессов относят производительность, длительность (или продолжительность) и стоимость:

Длительность — время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и егo завершением. Длительность отражаeт показатели времени, служащими важнейшими индикаторами своевременности и четкости выполнения операций процесса.

Показатели деятельности, относящиеся кo времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являютcя основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценкa затрaт времени важнa для предприятий пo рядy причин:

- затраты времени нa производство непосредственнo влияют нa эффективность и прибыльность предприятия. Размеp этиx затрaт зависит толькo oт времени, a нe oт количествa произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, тo зa определенный периoд можнo произвести большe продукции;

- для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции нa потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезe отражения гибкости производства, либo в разрезe поддержания оптимальногo размерa запасов;

- время, затраченное нa производство, определяeт скорость оборота активов. Чeм быстрее оборoт капитала, тeм меньшe средств нужнo держать в оборотнoм капитале. Этo показатель определяeт прибыльность деятельности предприятия.

Изменяемость теснo связанa c управляемостью. Если можнo измерить параметpы (определить показатели) бизнес процессов, появляетcя возможность сопоставлять достигнутый уровень функционирования c желаемым, анализировать реакцию процесса нa управляющеe воздействие, a такжe осуществлять корректировку. Управляемость достигаетcя зa счeт упрощения бизнес процесса, ликвидации дублирующиx и лишниx действий нa основе егo оптимизации.

Улучшение бизнес-процессов

В 80-х годах в США началась первая волна программ по улучшению качества. Эти программы были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нулевого уровня дефектов». Основные действия данных программ: 1.Проведение командного мозгового штурма для определения проблем. 2.Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем. 3.Вовлечение сотрудников. 4.Заявления о миссии качества. 5.Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем. 6.Общие программы корректировки действия. 7.Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений. 8.Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just-in-time и непрерывного производства.

Недостатки: 1.80% проблем могут быть решены только руководством. 2.Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации. 3.Подход лучше реализуется в производственной отрасли.

Вторая волна улучшений 90е года. Новая методология получила называние «Улучшение бизнес-процессов базируется на 4-х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес-процессов.

C 2000 г. начинает быстро расти третья волна, которая получила название «Улучшение бизнес-систем» (УБС). УБС фокусируется на более крупных элементах организации. Среди типичных бизнес-систем можно выделить следующие: Системы управления качеством; Системы управления защиты окружающей среды; Системы управления финансами; Системы управления ценными бумагами; Системы управления программным обеспечением; Системы управления безопасностью; Системы управления информацией; Системы управления проектами.

Инжиниринг и реинжиниринг

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов) — инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономиче­ских показателей деятельности не более чем на 10—50%. Инжи­ниринг — это метод эволюционного развития, которому соответ­ствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Реинжи­ниринг — это радикальное переосмысление (перепроектирование) биз­нес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспе­чивается увеличение экономических показателей на 100—500% и более. Реинжиниринг— метод радикального преобразования биз­неса и революционного развития, которому соответствует страте­гическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обес­печивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов. При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следу­ющему:

* сократить как можно больше людей в каждой задаче, состав­ляющей отдельный процесс;

* «нагрузить» участника процесса больше, чем при традицион­ных подходах;

* обращаться с поставщиками так, как будто они являются час­тью организации;

* разрабатывать несколько версий сложных процессов;

* уменьшать число входов в процессы;

* децентрализовать подразделения, централизуя обмен инфор­мацией.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следу­ющие последствия:

I) переход от функциональных подразделений к командам процессов;

2) изменение работы исполнителя от простой к многоплановой; 3) изменение требований к персоналу;

4) повышение требований к уровню образования;

5) переход от оценки текущей дея­тельности к оценке результата; 6) мотивация по принципу «плата — за эффективность; продвижение — за способности»;

7) переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потреб­ности клиента;

8) переход к горизонтально ориентированным орга­низационным структурам. Во главе подразделения должен быть ли­дер, выполняющий роль «играющего тренера»

Полный цикл инжиниринга

Инжиниринг – сфера деятельности по предоставлению на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг предпроектного (предварительное исследование, технико-экономическое обоснование), проектного (составления проектов, генпланов, схем, рабочих чертежей и т.п.), послепроектного (подготовка контрактных материалов, торгов, инспекция строительных работ и т.п.) характера, а также рекомендательных услуг по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции.

Важнейшей предпосылкой возникновения инжиниринговых операций во внешнеторговых отношениях послужило углубление международного разделения труда в условиях научно-технического прогресса. Инжиниринговые операции – это обособленный в самостоятельную сферу деятельности комплекс услуг коммерческого характера, что способствует производству и реализации промышленной продукции.

Сначала инжиниринговые операции осуществлялись зачастую как разовые и носили характер консультаций, рекомендаций, экономических расчетов, систематизации результатов исследования, экспертной помощи в рассмотрении каких-либо проектов и в разработке положений по совершенствованию организации производства или технических процессов. Такого рода консультационно-рекомендательные инжиниринговые операции сохранились и в настоящее время, и еще дополнились перечнем новых видов услуг.

Полный цикл инжиниринга состоит из следующих этапов:

1. Исследование маркетинговой целесообразности проекта.
2. Изучение технических возможностей реализации проекта.
3. Технико-экономическая оптимизация и составление предварительного проекта с ориентировочной привязкой его к конкретной местности и указанием требований к земельному участку.
4. Составление рабочего проекта и подготовка торгов на оборудование.
5. Оценка предложений, поступивших на торги, от различных фирм.
6. Составление различных вариантов инженерно-строительных проектов под избранное на торгах технологическое оборудование.
7. Подготовка торгов на инженерно-строительные работы.
8. Оценка поступивших предложений.
9. Надзор за изготовлением оборудования, его испытаниями и т.п. (как правило, только в случае уникального и особо сложного оборудования).
10. Координация инженерно-строительных работ, поставок и монтажа.
11. Оказание помощи в подготовке обслуживающего персонала.
12. Сдача предприятия заказчику «под ключ» и пуск его в эксплуатацию.
13. Наблюдение и консультации во время эксплуатации данного объекта.

Из-за большой сложности инжиниринга полного цикла большинство фирм ограничивается выполнением только какой-либо его части. По содержанию деятельности инжиниринговые фирмы классифицируются следующим образом.

Инженерно-консультационные фирмы – имеют узкую специализацию, не имеют в своем распоряжении достаточно больших ресурсов и выполняют проектирование и строительство объекта без поставки оборудования, а во многих случаях лишь инжиниринг какой-либо части комплекса работ.

Консультационные фирмы по организации и управлению – занимаются оптимизацией управленческих структур, помогают в решении кадровых вопросов, способствующих организации сбыта продукции, выпускаемой продукции.

Инженерно-строительные фирмы – выполняют полный цикл инжиниринга по всем вышеперечисленным направлениям, которые все больше распространяется в последнее время в разных странах. За последние 10-15 лет инжиниринг получил свое дальнейшее развитие. В настоящее время он включает в себя новые направления и сферы деятельности промышленных предприятий. Рассмотрим два цикла инжиниринговых услуг, получивших развитие в последние годы.

Инжиниринговый цикл «товар в руках». После того как объем строительства выполнен «под ключ», заказчик привлекает инжиниринговую фирму для подготовки инженерного и технического персонала, организации процесса производства, включая материально-техническое обеспечение и выпуск готовой продукции. Такое условие в соглашении с инжиниринговой фирмой называется «товар в руках».

Инжиниринговый цикл «рынок в руках». Это наивысшая категория инженерных услуг, которые принимают на себя инжиниринговые фирмы в настоящее время. Условие соглашения «рынок в руках» означает, что привлеченная инжиниринговая фирма исследует рынок, организует рекламу изделий, формирует систему сбыта и реализует первую партию товара.

Уровень цен на международном рынке на инжиниринговые услуги, как и на любом другом товарном рынке, определяется спросом и предложением. Однако многообразие видов инжиниринговых услуг и условий их осуществления обусловливает несравнимости цен даже на аналогичные виды работ, а потому ставки оплаты в контрактах на инжиниринг определенной мере условны. Рассмотрим основные методы установления цен на инжиниринговые услуги при подписании соглашений (контрактов).

Подход в менеджменте, ориентированный на фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов производственной деятельности с целью существенного улучшения таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Вероятно, реинжиниринг лучше называть реинжинирингом бизнес-процессов (РБП). Этот метод в 1990-х гг. стал применяться для более успешного решения задачи выбора в менеджменте. Хотя определений существует великое множество, есть общее понимание того, что реинжиниринг включает в себя переосмысление и перепроектирование всего существа работы компании для того, чтобы добиться радикальных и быстрых улучшений. Такое перепроектирование направлено в основном на: (1) снижение текущих и основных затрат, (2) сокращение времени выполнения услуг и повышение уровня ответственности, (3) повышение качества производства и обслуживания, (4) повышение вовлеченности работников в процесс достижения целей.

Приемы и методы, применяемые при реинжиниринге бизнес-процессов, как правило, не новы. Фактически большинство компаний использовали различные виды реинжиниринга или как часть стратегического планирования, или как метод прорыва, или как способ управления качеством. Среди наиболее успешных компаний, которые были пионерами в области качественного менеджмента, реинжиниринг был инновационной стратегией, к которой обращались лишь немногие для перепроектирования процессов с целью коренных преобразований, тогда как остальные компании продолжали всеобъемлющее выполнение постоянно увеличивающихся улучшений.

Термин "реинжиниринг" появился в начале 1990-х гг. Его возникновение обычно связывают с именем Майкла Хаммера, консультанта из Бостона, так как он описал эту концепцию в 1990-м г. в "Гарвард бизнес ревью" в статье, которая называлась "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте". В 1992 г. Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу "Реинжиниринг корпорации", в которой популярно изложил данную концепцию.

Хаммер и Чампи - не единственные исследователи, разработавшие реинжиниринг как концепцию менеджмента. В 1991 г. Джеймс Харрингтон опубликовал книгу "Улучшение бизнес-процессов". Она представляет собой исчерпывающее руководство по приемам и методам, которые может использовать компания для того, чтобы изменить и перепроектировать бизнес-процессы. В 1993 г. Томас Давенпорт выпустил книгу "Инновация процессов", которая остается одним из наиболее глубоких исследований методов реинжиниринга. Давенпорт рассматривает последний как стратегию коренных изменений, в ходе которых должно быть найдено решение проблемы кадров, технологий и организационной культуры.

Многие сравнивают реинжиниринг с процессом оптимального уменьшения размера корпорации. Однако это имеет место лишь в том случае, если реинжиниринг бизнес-процессов проведен неправильно. Но когда реинжиниринг осуществляется корректно, то эти два метода совершенно различны. Действительно, находясь на грани экономического краха, компания использует процесс оптимального уменьшения своего размера и разрабатывает схему увольнения персонала для того, чтобы добиться необходимой экономии. Когда реинжиниринг применяется правильно, то он концентрируется на целях, определенных в ходе стратегического планирования. Часто реализация этих целей требует увеличения ресурсов. В реинжиниринге сокращение затрат и кадров осуществляется лишь после достижения целей и реализации перепроектирования. В процессе оптимального уменьшения размеров организации о сокращении затрат и персонала часто сообщается прежде, чем любое перепроектирование будет завершено.

Для реинжиниринга ключевым является понятие бизнес-процессов: именно в этом заключается основное отличие реинжиниринга как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов.

Первый - менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.

Второй фактор заключается в том, что менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие "цикл времени" можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия "время производства". Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.

Третьей критической переменной для менеджмента процессов является выбор. Смысл этого фактора заключается в том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему доставят товар, а может выбрать определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.

Трудно оспорить тот факт, что наделение полномочиями при принятии решении важно, но управление процессами, особенно осуществляемое посредством реинжиниринга, представляет собой нечто большее, чем постановка новых задач для команды. Фактически кроссфункциональная команда, осуществляющая управление процессами, может быть совсем не похожей на самоуправляемые рабочие группы 1990-х гг. Последние, в большинстве случаев, выполняют свою работу без надзирателей, контролеров. Процессные команды принимают решения, обращаясь непосредственно к источнику проблемы, при этом тщательно продумывая внутреннюю и внешнюю коммуникацию, создавая параллельные, а не последовательные, информационные каналы и метрическую систему оценки внутри группы.

Кроссфункциональная команда – это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации, например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями, сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, системных инноваций, решения общих проблем и создания синергии в бизнесе.

Особое внимание следует уделять развитию технологий. Более передовые технологии изменяют выполняемую работу и возможность направлять и координировать ее, в результате чего существенно повышается способность организации увеличивать размеры подразделений, снижать прямой контроль и развивать внутри- и межорганизационную и кроссфункциональную коммуникацию. Децентрализованное принятие решений с участием самостоятельных рабочих групп и проектных команд при поддержке систем информационного контроля все больше и больше превалирует в организационных структурах. Такая направленность на партисипативное управление уменьшает количество уровней в организации и на смену контролирующим функциям руководства приходят функции координации и поддержки. Для этого требуется, чтобы организация пересмотрела роли руководителя и работника (посредством изменений культуры, образования или стратегий реинжиниринга). Однако для того, чтобы любой тип рабочей команды действовал эффективно, нужно преодолеть основные препятствия, а для этого необходимо тщательное планирование, обучение и подготовка.

Управление процессами является ключевым звеном в стратегии преобразования бюрократических организаций. Преобразования в рамках реинжиниринга нацелены на уменьшение административного регулирования, снижение иерархичности организации, повышение гибкости системы и ее упрощение - эти цели преследуют большинство реформ. Управление процессами предполагает создание совершенно иной структуры и распределение рабочих заданий, налаживание лучшей коммуникации с клиентами и поставщиками.

В первую очередь нужно понять, почему необходим реинжиниринг. Последний важен, когда текущая работа организационных систем устаревает и нуждается в радикальных изменениях для того, чтобы удовлетворять экономические потребности и соответствовать реалиям будущего.

Также в проц