Повышенное внимание к клиенту и его интересам является главной причиной применения управления процессами в организации.

Метод управления процессами имеет важное значение для менеджеров и работников компании. Управление процессами предполагает совершенно другой подход к контролю над производством. Данный метод менеджмента означает, что традиционная работа руководителя главным образом в качестве контролирующего лица не создает новой стоимости. Руководитель в управлении процессами является "хозяином процессов", устанавливающим цели команды, инструктирующим, обучающим работников и облегчающим взаимодействие команды и организационную коммуникацию. Процессные команды сами по себе состоят из работников, которых поощряют и обучают для того, чтобы они работали на цели группы, такие как удовлетворение клиента, снижение затрат, ускорение цикла времени и т. д.

Партисипативное управление (от англ. participant – участник) – это системы вознаграждения за работу/труд, стремящиеся усилить заинтересованность и внутреннюю мотивацию работников в трудовом процессе за счет расширения их полномочий в деятельности организации. Подобное управление направлено на раскрепощение творческой активности работника и создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей. Партисипативное управление берет свое начало в 50-60 гг. ХХ в. в США. В качестве примера можно привести кружки качества, которые широко используются в управлении. Преимущества партисипативного управления: возрастает зрелость работников; усиливается действенность принимаемых решений; появляется лучшее понимание решений и проблем их реализации; повышается информированность работников; улучшается коммуникация; повышается эффективность нововведений. С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Трудно оспорить тот факт, что наделение полномочиями при принятии решении важно, но управление процессами, особенно осуществляемое посредством реинжиниринга, представляет собой нечто большее, чем постановка новых задач для команды. Фактически кроссфункциональная команда, осуществляющая управление процессами, может быть совсем не похожей на самоуправляемые рабочие группы 1990-х гг. Последние, в большинстве случаев, выполняют свою работу без надзирателей, контролеров. Процессные команды принимают решения, обращаясь непосредственно к источнику проблемы, при этом тщательно продумывая внутреннюю и внешнюю коммуникацию, создавая параллельные, а не последовательные, информационные каналы и метрическую систему оценки внутри группы.

Кроссфункциональная команда – это группа сотрудников различных функциональных департаментов организации, например, таких как научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, развитие людских ресурсов и управление операциями, сконцентрированных на решении конкретной задачи и работающих как команда ради улучшения координации работы департаментов, системных инноваций, решения общих проблем и создания синергии в бизнесе.

Особое внимание следует уделять развитию технологий. Более передовые технологии изменяют выполняемую работу и возможность направлять и координировать ее, в результате чего существенно повышается способность организации увеличивать размеры подразделений, снижать прямой контроль и развивать внутри- и межорганизационную и кроссфункциональную коммуникацию. Децентрализованное принятие решений с участием самостоятельных рабочих групп и проектных команд при поддержке систем информационного контроля все больше и больше превалирует в организационных структурах. Такая направленность на партисипативное управление уменьшает количество уровней в организации и на смену контролирующим функциям руководства приходят функции координации и поддержки. Для этого требуется, чтобы организация пересмотрела роли руководителя и работника (посредством изменений культуры, образования или стратегий реинжиниринга). Однако для того, чтобы любой тип рабочей команды действовал эффективно, нужно преодолеть основные препятствия, а для этого необходимо тщательное планирование, обучение и подготовка.

Управление процессами является ключевым звеном в стратегии преобразования бюрократических организаций. Преобразования в рамках реинжиниринга нацелены на уменьшение административного регулирования, снижение иерархичности организации, повышение гибкости системы и ее упрощение - эти цели преследуют большинство реформ. Управление процессами предполагает создание совершенно иной структуры и распределение рабочих заданий, налаживание лучшей коммуникации с клиентами и поставщиками.

Существует несколько вопросов, на которые необходимо ответить, прежде чем начинать процесс реинжиниринга компании.

Роль и значение реинжиниринга

В первую очередь нужно понять, почему необходим реинжиниринг. Последний важен, когда текущая работа организационных систем устаревает и нуждается в радикальных изменениях для того, чтобы удовлетворять экономические потребности и соответствовать реалиям будущего.

Также в процессе реинжиниринга стараются использовать последние достижения в области информационных и коммуникационных технологий, которые позволяют применять самые различные подходы к выполнению работы.

Далее нужно определить, что именно изменяется в процессе реинжиниринга организации. Реинжиниринг концентрируется на ключевых рабочих процессах компании и перестраивает организационный менеджмент и системы поддержки так, чтобы они соответствовали не внутренним, а внешним требованиям.
Особое внимание уделяется сокращению и продолжительности процессов производства товаров и услуг, которые добавляют стоимость основного продукта с точки зрения потребителя, совершенствованию технологий и коммуникаций для налаживания прямых связей между поставщиками, производителями и клиентами, созданию кроссфункционалъных рабочих команд, переориентированию административного аппарата на поддержку, а не регулирование.

Также нужно представлять себе, для кого проводится реинжиниринг. Реинжиниринг направлен на клиента, на предоставление ему продукта лучшего качества как основы конкурентоспособности организации. Здесь также нужно решить вопрос о том, когда следует начинать реинжиниринг. Его нужно начинать, когда компания приходит к выводу, что ее положение является неприемлемым и более желательны инновационные изменения, а не обычное улучшение бизнеса.

Условия для выполнения реинжиниринга

Для выполнения реинжиниринга существуют три главных требования:

Для того, чтобы реинжиниринг способствовал решению приоритетных задач, необходима заинтересованность в нем руководителей высшего звена.

Необходимы качественные методы сравнения существующих проблем и ограничений, накладываемых клиентами с прогнозируемыми потребностями и рыночными ожиданиями. Использование качественной методологии также означает реализацию моделей перепроектирования, которые можно испытать на качество и простоту применения.

Привлечение лучших экспертов из различных функциональных областей для перепроектирования. Для нового и радикального решения своих проблем с помощью реинжиниринга компания должна привлечь лучших специалистов.

Для выполнения реинжиниринга необходимо распределение обязанностей внутри фирмы. Обычно главный менеджер назначает руководящий комитет на высшем уровне для того, чтобы координировать процесс реинжиниринга в целом. Задачами этой группы являются координация и коммуникация. Для выполнения непосредственно самого реинжиниринга создается высококвалифицированная группа или реинжиниринговая команда, состоящая из экспертов самой фирмы и привлеченных со стороны. Она занимается анализом и разработкой нового проекта. Помимо этого существует некоторый тип внутренней команды выполнения, которая наблюдает за процессом и результатами преобразований. Зачастую вопрос реализации реинжиниринга настолько труден, что компании вынуждены создавать дополнительно переходную и интеграционную команду. Такая команда планирует необходимые изменения в политике проведения работ обучения, в реинвестировании рабочей силы, в привлечении потребителей, в коммуникации и т. д.

Для проведения реинжиниринга компании обычно требуется от 6 до 12 месяцев на анализ и перепроектирование и от 12 до 18 для переориентирования и полной реализации разработок. Если мы используем понятие полного цикла времени, то весь проект реинжиниринга занимает от 24 до 30 месяцев. Но, так как многие его стадии могут идти параллельно и выполняться одновременно, можно достигнуть значительно быстрее.

Реинжиниринг представляет собой не только процесс, но и методологию. Будучи процессом, он помогает компании выбирать объекты реинжиниринга, создавать и транслировать представления об изменениях, перепроектировать и внедрять новый процесс, переходить от старых способов работы к новым, осуществлять и улучшать новые процессы.