Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации.

Известны три варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры:

(1) внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры;

(2) реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов;

(3) одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь внедрения процессов и организационной структурой, более предпочтителен вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что (1) в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации; (2) сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Существует также опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри предприятия.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии: пилотное внедрение, шаг за шагом, стратегия "большого взрыва".

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для предприятия в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированным и остальными подразделениями.

При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому. Существенное преимущество этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) - более высокая по сравнению со стратегией "большого взрыва" безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия " большого взрыва " предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов на веем предприятии. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всего предприятия в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства предприятия проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия "большого взрыва" не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Несмотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Предприятия, руководители которого понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеют практически 100%-ный шанс добиться успеха.

Реинжиниринг персонала

Внедрение проекта РБП, как правило" осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе идентификации бизнес-процессов. Большое значение на этапе внедрения отводится комплексному тестированию компонентов проекта, для чего используются специальные программные средства .

Внедрение проекта РБП предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц, принимающих решения, и будущие менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на комиссии возможна организация независимой экспер╜тизы проекта со стороны специально подобранной инспекционной группы.

После внедрения спроектированных бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования предприятия (benchmarking), на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Слаженный механизм работает бесперебойно и долгие годы. А вот если возникает какая-то неполадка или несколько, механизм по-прежнему продолжает работать, но эффективность его работы значительно снижается. То же самое можно сказать и о кадровых ресурсах на предприятиях. Эффективный слаженный рабочий коллектив - это, к сожалению, редкость в наше время. И чтобы достичь такого идеала, требуются глобальные меры и контроль опытных специалистов. Иногда помочь могут только глобальные меры, а именно - реинжиниринг бизнес-процессов по управлению персоналом.

Глобальные меры по изменению управления кадрами

Реинжиниринг подразумевает глобальные меры по изменению управления персоналом с целью улучшения их эффективности. Когда же следует прибегать к таким мерам?

При малоэффективной работе кадров, когда нет четкого взаимодействия между подразделениями, не выстроена четкая кадровая политика.

Когда в целом работа кадров устраивает, но остается неэффективной по некоторым направлениям. Например, фирма прекрасно справляется с переговорами и внедрением продукции на российском рынке, но сотрудникам с трудом удается заключить международные договора. Или когда эффективно работает производственный отдел, но не справляется со своими обязанностями отдел продаж(сбыта).

Когда бизнес расширяется и перед фирмой или предприятием ставятся новые задачи.

Польза или риск?

Но прежде, чем избавляться от уже устоявшейся системы, нужно понять, когда изменения действительно принесут пользу, а когда приведут к еще большему риску. А это - прерогатива профессионалов. Специалист по управлению персоналом не будет рушить старую систему и вводить новую. Он скорее модернизирует прежние схемы работы, сохранив все лучшее. Прежде чем что-то менять, специалисты компании "Ваш HR-партнер":

• проведут анализ действующих бизнес-процессов, определят их эффективность и качество,

• выделят наиболее успешные и отстающие направления деятельности,

• создадут новую модель бизнес-процессов, разработают нормативные акты и новые схемы работы в целом или для определенных "отстающих" видов деятельности компании.