ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Оценка и корректировка стратегических решений



Стратегия организации может быть эффективной лишь при ее постоянной объективной оценке и своевременной корректировке.

На рис. 17 представлена схема оценки результатов стратегии.


 

Эффективность реализации стратегии может быть достигнута только в том случае, когда полученные результаты совпадают с целевыми установками. Это положение, скорее всего, исключение чем само правило. В большинстве случаев имеет место несовпадение, при этом возможны 2 ситуации:

1) когда цели не достигнуты;

2) когда они существенно перевыполнены.

Обе ситуации требуют корректировки принятых решений. Если цели не достигнуты, то необходимо снизить уровень целевых притязаний, либо попытаться найти адекватные варианты стратегических проработок. Если цели существенно перекрыты, то возникает необходимость повысить уровень целеполагания.

Соотношение результатов и целей может быть выражено формулой:

 


 

Если > 0, то необходима корректировка целевого блока стратегии; если д = 0, то стратегия остается без изменений; если , < 0, то необходимы корректировки стратегических решений.

Оценка реализации стратегии должна охватить все уровни организации и проводиться

системно. При этом требуется ответить на следующие вопросы: Соответствует ли стратегия возможностям организации?

Предусматривает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация необходимыми ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли данная стратегия лучшим способом применения используемых ресурсов организации?

На основании проводимого анализа по результатам реализации стратегии принимаются решения по ее корректировке.

В первую очередь уточняется миссия и цели организации. Проводится корректировка учета факторов внешней среды и ресурсных возможностей системы. Уточняется базовый перечень альтернатив и процесс выбора наилучших вариантов стратегий. Итогом этого анализа является определение «узкого места» в содержании стратегии и принятие решений по его устранению.


II. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ГОРОДОВ И ГОРОДСКОГО ХОЗЯЙСТВА

 

1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНовы стратеГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Теоретические основы стратегического планирования

1.2. Методологические основы стратегического планирования

1.3. Стратегическое планирование в системе государственного и муниципального управления

1.4. Принципы и методы стратегического планирования

1.5. Организация стратегического планирования

1.6. Стратегические планы и программы социально-экономического развития

 

1.1. Теоретические основы стратегического планирования

Стратегическое планирование базируется на обширной базе, основу которой составляют

следующие теории:

1) теория жизненного цикла товара (услуги);

2) теория инновационного поведения;

3) некоторые положения микроэкономики;

4) теория организации.

Теория жизненного цикла продукта играет высокую роль в теоретическом обосновании стратегического планирования. Каждый продукт в своем развитии последовательно проходит следующие фазы: внедрение, рост, зрелость, спад. Для внедрения характерны большие затраты на внедрение продукции, низкий спрос, прибыль и объем продаж, когда количество конкурентов ограничено, а цель рекламы – ознакомление с товаром, уровень цен не препятствует продвижению товара. На стадии роста происходит увеличение объема продаж, прибыли, решаются вопросы по снижению себестоимости, основная цель - проникновение в новые сегменты, затраты на роекламу сокращаются, увеличиваются цены и появляются конкуренты. Стадия зрелость предполагает значительное снижение затрат на рекламу и увеличение объема продаж получение прибыли на уровне 70%, также усиливается роль конкурентов при стабильном положении цен либо их снижении. На стадии спада уменьшаются такие показатели, как объем продаж, прибыль, цены, а реклама направлена на сбыт.

Прогнозирование жизненного цикла продукта базируется на предпосылках о степени насыщенности и однородности рынка, а также в форме кривой роста продаж. Наиболее простая методика определения стадии жизненного цикла продукта заключается в сравнении процентных изменений покупок товара за некоторый период времени и плотности нормального распределении с нулевым математическим ожиданием.

Кроме того, используется модель технологического замещения, применяющая логистическую кривую. Эта кривая имеет 3 участка:

1) латентный (период медленного роста);

2) период интенсивного роста;

3) период абсолютного снижения темпов роста.

Кроме того, для определения стадии жизненного цикла продукта используются также методы фактического анализа, количественной оценки. Теория жизненного цикла помогает систематизировать работу по планированию ассортимента и разработке нового продукта. Учет стадий позволяет обеспечить стабильный уровень прибыли и создать источник финансирования мероприятий по разработке новых продуктов, таким образом создаются широкие возможности для повышения отдачи капитальных вложений.

В соответствии с теорией инновационного поведения обладание новым продуктом потребителями рассматривается как разновидность процесса распространения новшеств среди определенным образом организованной популяции. Главным фактором, определяющим скорость распространения новшеств, является время с момента принятия новшества. Точки зрения психологического стереотипа поведения всю популяцию можно разделить на 5 групп.

1 группа - инноваторы, внедрившие в начальные момент времени (2,5%);

2 группа - дилеры, применяющие новшество после оценки его выгодности в будущем (13,5%);

3 группа - «раннее большинство» осторожно принимающих новшество после длительных раздумий (34%);

4 группа - «позднее большинство», принимающее нововведение только в силу необходимости1 (34%);

5 группа - консерваторы инертные члены популяции (16%).

Каждая группа имеет свои привычки в потреблении и свое отношение к нововведениям. Теория некоторых элементов микроэкономики опирается на кривую опыта или кривую роста выработки продукции в связи с приобретением навыков (р,ис, 18)


 

Эта кривая постулирует прямопропорциональную зависимость объема получаемойприбыли отсуммарного объема выпуска или величины рыночной доли фирмы. Чем больше становится объем выпуска, тем больше снижаются издержки на единицу продукции и тем больше объем получаемой прибыли. Снижение издержек аргументируется следующим факторами:

1. экономия от масштабов производства;

2. эффект обучения;

3. лидирующее положение на рынке.

Экономия от масштабов производства происходит за счет снижения расходов на инженерно-технический и управленческий персонал, расходов на рекламу и маркетинг относительно единицы производимой продукции.

Эффект обучения подразумевает, что каждое удвоение объема или времени выпуска продукта

снижает относительные издержки на 20-0% за счет роста производительности труда. Это

достигается путем повышения стабильности, четкости выполнения производственных операций, совершенствования методов работы, накопления опыта, стандартизации оборудования.

Лидирующее положение на рынке позволяет предприятию устанавливать более высокие цены по сравнению с общеотраслевым уровнем, что обеспечивает высокую норму прибыли. Главная цель стратегического развития предприятия - это расширение контролируемой доли рынка.

В теории организации предлагается рассматривать теоретическое обоснование управления развитием фирмы в изменяющейся окружающей среде. Не прибыльные организации рассматриваются как конкретные проявления обслуживающих среду организаций (ОСО).

Изменения внешней среды вызывают необходимость изменения характеристик ОСО. На каждое изменение внешней среды организация реагирует перестройкой внутренней среды, а именно совершенствование организационной структуры предприятия, схемы распределения ресурсов системы, информационных потоков внутри предприятия. Такая перестройка осуществляется по долгосрочному плану, который выбирается из нескольких планов, то есть возникает проблема стратегического выбора. По мере развития ОСО накапливается опыт стратегической адаптации.

 

1.2. Методологические основы стратегического планирования

На стадии целеполагания используются методы макроэкономического моделирования. На стадии определения ключевых стратегических факторов используются отраслевые эконометрические модели. При оценке стратегии используются методы оптимизации стратегического выбора, регрессионный анализ. Методы оценки риска и портфельный анализ. При разработке программ, обеспечивающих реализацию стратегии, используются методы проведения научных исследований, инвестиционные модели, математические модели прогнозирования цен.

Суть портфельного анализа заключается в обобщении информации о будущих позициях фирмы, будущих тенденциях развития рынка и конкурентов. Данную информацию получают на первоначальном этапе разработчики стратегии, когда:

а) формируются варианты развития фирмы - портфеля стратегий;

б) оценивается их результативность и возможность реализации;

в) осуществляется выбор наилучшего варианта;

г) формируется, оценивается, выбирается вариант развития фирмы.

Все это представляет весьма трудоемкую задачу. Весь портфельный анализ основывается на построении матриц шахматного типа, в которых стратегии рассматриваются по выбранным для анализа критериям. В каждой клетке матрицы содержится определенная стратегия с учетом количественных оценок значений критериев.

Матрица БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) предполагает оценку возможностей фирмы по двум критериям (рис. 19):

- росту рынка, измеряемому отраслевыми объемами продаж и его темпами роста;

- размеру контролируемой доли рынка, измеряемой в процентах к общему отраслевому объему продаж.


 

Построение этой матрицы основано на ряде предпосылок:

- объем доходов фирмы прямопропорционален ее рыночной доле;

- наращивание объемов производства требует финансовых вложений, величина которых прямопропорциональна темпу роста рынка;

- замедление темпов роста рынка создает возможность получения избыточных доходов;

- сокращение рыночной доли на растущем рынке приводит к росту доходов. Таким образов, возможны 4 категории продукции фирмы:

1) высокий рост рынка и большая доля рынка. Это продукт «Звезда», который дает большой доход, но требует больших вложений;

2) низкий темп роста рынка и большая доля рынка. Это продукт «Дойная корова», который дает большой доход при малых затратах;

3) высокий темп роста рынка и небольшая доля рынка. Это продукт «Дикие кошки» или «Трудные дети», который приносит малый доход, но может превратиться в продукт «Звезда» при дополнительных вложениях;

4) низкий темп роста и невысокая доля рынка. Это продукт «Собака» или «Паршивый пес», который приносит мало доходов и требует невысоких затрат. Он не имеет перспектив и должен быть снят с производства.

Метод работы с матрицей достаточно прост: все товары или услуги наносятся на диаграмму в соответствии с количественным значением критериев. Можно отразить также объем производства. Для каждого сегмента матрицы существует свой набор решении.

- «звезды» оберегать и укреплять;

- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, для того, чтобы их сохранять;

- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

У матрицы БКГ две функции:

1) принятие решений о намеченных позициях на рынке;

2) распределение стратегических денежных средств между СХЗ в будущем. Матрица БКГ применима в следующих условиях:

1. Рост объема деятельности должен быть надежным измерителем перспектив.

2. Относительные позиции фирмы в конкуренции должны быть определимы по ее доле на рынке. Если же перспективы и условия на рынке сложнее, двухмерную матрицу нужно дополнить более сложными инструментами оценки.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях (тех отраслях, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада), попадают в квадранты с низкими темпами роста. Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах.

В матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне 1.

Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют организации, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают организации, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим

конкурентом; 0,8 - 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей предприятий, считают, что проведение границы между высокой и низкой

относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только деятельность лидирующих на своих рынках организаций попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75-0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего, а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена положительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой , производительности, связанной с большими размерами предприятия . Но компания БКГ собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. БКГ установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой опыта/обучения. Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке:

конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий. Далее рассмотрим положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в квадрантах матрицы.

Вопросительные знаки и трудные дети. Организации (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, БКГ назвала «вопросительными знаками», или «трудными детьми». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли это подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение «вопросительных знаков». Деятельность организаций на стадии «вопросительных знаков» является «захватчиком ресурсов» - ее называют так, поскольку потребности данной деятельности в финансировании высоки {по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер егодоходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой

опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Предприятие, породившее захватчика ресурсов, должно решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:

1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;

2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с организациями, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с организациями, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия организации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

Звезды. Компании с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в матрице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях.

Некоторые их них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

Дойные коровы. Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании-дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым деятельность, попадающая в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяет ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущем деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны, с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.

Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное «сокращение», если жесткая конкуренция иливозросшая потребность в капиталовложениях приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или,в худшем случае, станет отрицательным.

Собаки. Компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, чтонахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (нижний правый угол квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Главным достоинством матрицы «рост/доля» БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках, также отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы организации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности организации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия организации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение деятельности по пути трудный ребенок\вопросительный знак - новая звезда - звезда, обеспечивающая собственные потребности - дойная корова.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные знаки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной организации, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от организации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данную деятельность, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на

ликвидацию, если:

1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет

собственных средств;

2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное. Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или безнадежным

конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не требующих больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Но очевидно, чго слабеющие вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких собак стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая трагического исхода для организации:

1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку;

2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.

К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:

- чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров;

- недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих, превратиться в звезд.

Матрица хозяйственного портфеля БКГприносит несомненную пользу для принятия решения о характера стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Взгляд на диверсифицированную организацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает видь, финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.

Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в

заблуждение.

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были звездами, с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками в большинстве случаев, играющие вторые роли организации имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно

конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынкакомпании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак - потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.

4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых, инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.

5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.

6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от

отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда - нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии,

предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества.

Матрица Артура Д. Литтла в качестве критерия предлагает рассматривать конкурентную позицию фирмы (рыночная доля) и ее техническую позицию (научно-технические заделы, новизна продукта и стадия жизненного цикла).

Матрица, разработанная компанией Шелл, оценивает привлекательность рынка на основе экспертных оценок стадии жизненного цикла и перспектив развития средней нормы прибыли. В данной ситуации учитывается стабильность клиентуры, возможность дифференциации и уровень концентрации. При этом конкурентоспособность организации оценивается на базе рыночной доли, а также доступа к источникам сырья, кредита.

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы «рост/доля» БКГ, был

предложен компанией General Electric (GE). В матрице «привлекательность/позиция» положение

каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок

долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции (рис. 10).

Критерии определения долгосрочной отраслевой привлекательное ги включают в себя:

- размер рынка и темпы роста;

- границы прибыльности отрасли (ретроспектива и перспектива); - интенсивность конкуренции;

- сезонность;

- цикличность;

- требования к технологии и капиталовложениям;

- воздействие окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;

- существующие возможности и угрозы;

- барьеры вхождения и выхода из отрасли. Критерии конкурентной позиции включают в себя:

- относительная доля рынка;

- границы прибыли относительно конкурентов;

- способность конкурировать по ценам и качеству;

- знание потребителя и рынка;

- конкурентные силы и слабости;

- технические возможности;

- уровень управления.

Модель General Electric (GE) строят путем взвешивания детализированных факторов по балльным коэффициентам их важности (рис. 20).


 

 


 

Чтобы получить формальную количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии. Сумма всех весов должна быть равна единице. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Расчет количественной оценки показателя «конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения аналогичен расчету оценки привлекательности отрасли.

Факторы, используемые для оценки «конкурентной позиции»:

- доля рынка;

- относительный уровень издержек;

- возможность превзойти конкурентов по качеству товара;

- знание потребителей и рынков;

- адекватность технологических ноу-хау;

- наличие желаемых главных достоинств;

- уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов, либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка конкурентной позиции в конкуренции каждого хозяйственного подразделения определяет его положение в матрице по горизонтали, а именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции, Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций.





Последнее изменение этой страницы: 2016-08-06; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.70.175 (0.028 с.)