Подходы для преодоления сопротивления изменениям

Предлагается четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо: -провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные

источники сопротивления;

-сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести

необходимые изменения;

- следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

- после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам - сильное сопротивление.

2. Адаптивные изменения - осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Достоинство адаптивного метода - несущественное сопротивление, недостаток - перемены осуществляются медленно.

3 Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление

сотрудников сменяется поддержкой реформ. Поэтому первая задача высшего руководства -предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».

1. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления, - подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики:

- метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;

- длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название метод «аккордеона».

- метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации

новых проектов;

- данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов.

- сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Методы преодоления сопротивления изменениям представлены в табл. 25

Таблица 25

 

 

 

 

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ

3.1. Системное командообразование

Лидерство в команде

3.3. Типология личностей, лидерство и командообразование

Стратегия создания команды

3.1. Системное командообразование

Важная задача - поддерживать процесс обучения малых групп (т.е. развиваться стратегически

через посредство обучения работников организации), тем более, что конкуренция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.

Наиболее простая модель (модель «черный ящик») функционирования команды представляет собой систему, на входе в которую мы имеем поток типовых ресурсов (временных, финансовых, материальных, информационных, людских и энергетических), а на выходе - управленческие решения, направленные на эффективное использование имеющихся ресурсов в оперативном управлении и на создание нового качества, необходимого для стратегического развития организации.

При описании модели команды управления необходимо описание субъектов, входящих в состав команды, состав функций, выполняемых командой, ролевой состав команды и т.д. В состав управленческой команды обычно входят менеджеры верхнего уровня управления и некоторые работники, не относящиеся к указанному уровню управления, но обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективной работы команды.

Функциональный состав команды позволяет выполнять все обычные процедуры системного анализа: формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизацию, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов.

Модель структуры управленческой команды довольно проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме.

 

Лидерство в команде

Формирование общего видения будущего: соединение внешнего и внутреннего состояния организации; сочетание негативного и позитивного видения будущего; участие работников в формулировании образа будущего. Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников. Негативное видение выполняет роль прогнозирования неблагоприятных условий внешней среды. Однако формирование видения только под воздействием внешних факторов (например, под воздействием сил конкуренции) в конечном счете ослабляет организацию.

Навыки системного мышления заключаются в следующем:

- видение взаимосвязей (целостное видение) процессов - умение видеть взаимосвязи частей системы;

- отказ от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а, в первую очередь, в себе самом);

- обозначение сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве);

- поиск мощного рычага (т.е. место приложения усилий, дающих наивысший результат),

- отказ от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить причины их возникновения).

Сущность ситуационного подхода свидетельствует о том, что он применим в стратегическом управлении только на стадии реализации стратегии или при условии принятия одной из предписывающих стратегий. Руководитель должен:

- иметь знания по управлению организацией {знать эталонные стратегии);

- уметь предвидеть вероятные последствия применения методик;

- уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть Swot-анализом);

-уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации.

 

3.3. Типология личностей, лидерство и командообразование

В основу указанной типологии положены четыре шкалы предпочтений. Шкалы предпочтений представлены в табл. 26.

 

Структурные схемы двух различных типов личностей представлены в табл. 27.

Таблица 27

 

Сочетание параметров шкал дает 16 типов личностей: ESTJ, ESFJ ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Характеристика четырех шкал предпочтений представлена в табл. 27.

 

Таблица 27