Стратегический контроль: критерии и показатели оценки

Контроль - одна из основных функций управления, и соответственно стратегический контроль - одна из функций стратегического управления.

Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

- Своевременность.

- Ориентация на результат.

- Простота.

- Экономичность.

- Соответствие миссии организации.

 

В ряде случаев организации, имеющие опыт стратегического контроля, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые помогают одновременно внедрить методы и подходы стратегического управления в подразделениях и осуществить мощный стратегический контроль в каждом подразделении.

Одну из таких стратегий называют навигатор. Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном.

Этот шаблон предусматривает:

- установление миссии, формирование видения, определение стратегии;

- выявление факторов успеха, необходимых для достижения поставленных целей;

- составление плана действий, направленных на использование этих факторов или на их развитие;

- определение показателей, по которым можно будет определять успех действий в рамках

данного плана.

По каждому направлению действий устанавливаются соответствующие индикаторы,

отражающие разные аспекты деятельности подразделения или корпорации в целом:

- финансовый;

- человеческий;

- клиентский;

- бизнес-процесс;

- обновления и развития.

Навигатор подсказывает каждому подразделению и каждому работнику, что, планируя те или иные конкретные действия, целесообразно продумать:

- какими будут последствия в финансовом смысле;

- каковы будут последствия, с точки зрения человеческого капитала;

- как данные действия отразятся на клиентах, на их приверженности фирме;

- как изменятся основные бизнес-процессы, их эффективность;

- как запланированные действия вписываются в общие стратегические планы развития, что они меняют, какие новые элементы вносят и пр.

 

Методы контроля

Предварительный контроль начинается задолго до начала какого-либо целеустремленного действия. Задача контроля в этом случае заключается в выяснении целесообразности самого действия в целях предупреждения неверных или необоснованных решений.

Направляющий контроль осуществляется от начала реализации стратегии и до достижения требуемого результата. В ходе реализации стратегии происходит непрерывное измерение и оценка состояния и поведения контролируемого объекта, а последнее корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения целеустремленного действия.

В отличие от метода направляющего контроля при использовании метода фильтрующего контроля не происходит отслеживания действий от начала до конца. Метод фильтрующего контроля подобен фильтру, проходя через который, действие может быть остановлено или продолжено.

Метод последующего контроля или метод контроля по результатам проводится после завершения действия на основе сравнения его с существующими нормами контроля.

 

Современные тенденции развития стратегического контроля

Основные современные тенденции развития стратегического контроля таковы:

1. Перераспределяются функции контроля.

2. Улучшается информационное обеспечение контроля.

3. Изменяется содержание контроля

Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, постепенно переходят к:

- сторонним организациям, специализирующимся на функциях контроля;

- потребителям продукции;

- низовым звеньям управления.

Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля.

Меняется содержание контроля и методы его осуществления. Так, в частности, от измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов.

 

 

Бенчмаркинг

Новым методом контроля и повышения эффективности деятельности, получившим в последнее время широкое распространение в мировой практике, является бенчмаркинг.

Это особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов.

Реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. В свою очередь, для различных стратегий требуются различные по типу и характеру организационные структуры управления, элементы культуры организации и различные по своим свойствам кадры.

Контроль - одна из основных функций управления, и соответственно стратегический контроль - одна из функций стратегического управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы реальные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль, в отличие от текущего контроля, направлен на достижение соответствия стратегических результатов стратегическим целям.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии.

При интегральной оценке деятельности любой организации использую! показатели результативности и эффективности.

Современные тенденции развития стратегического контроля - это перераспределение функций контроля, улучшение информационного обеспечение контроля, изменение содержание контроля

Одним из новых методов повышения эффективности деятельности коммерческих и некоммерческих организаций сегодня стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг проводится на инициативной основе, использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер. Бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить улучшение собственной деятельности. Бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно, каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для передачи передового опыта.

 

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Перемены как проблема менеджмента организации

2.2. Типология концепций стратегических перемен

2.3. Сопротивления изменениям в организациях

2.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям