Методология и процесс стратегического управления

МЕТОДОЛОГИЯ И ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Понятие и роль стратегического управления

Цели и функции стратегического управления

Методы формирования и принятия управленческих решений

Общая концепция и процесс стратегического менеджмента

Понятие и роль стратегического управления

Стратегическое управление - деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действии по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды..

В соответствии с действительной теорией под управлением понимается процесс воздействия субъекта управления на объект управления с помощью прямых и обратных связей.

Рис. 1. Схема управления с прямыми и обратными взаимосвязями

Процесс управления происходит в трех сферах:

1. живая природа;

2. техническая среда;

3. социально-экономические системы.

Важным аспектом в методологии управления является изучение управленческих функций, которые определяют типичное содержание различных видов управленческих решений. Данные решения характеризуются однородностью целей, действий и способов места их реализации. Они определяют общие задачи и направления управленческой деятельности.

Таблица 1

Содержание основных функций управления городским хозяйством

Виды управленческих функций	Содержание функций управления
Прогнозирование	Формирование и сопоставление возможных вариантов развития объекта управления
Планирование и программирование	Определение целей развития городского хозяйства и путей их достижения
Организация Регулирование	Формирование организационных процедур управленческого процесса Поддержание функционирования управленческой системы в заданном режиме
Контроль и анализ	Оценка состояния объекта управления и | информационное обеспечение | управленческого процесса

 

Кроме того, выделяют такие функции как: целеполагание, мотивация, делегирование прав.

Теория управления изучает наиболее общие; законы управления в любой сфере, в соответствии с ней функции управления можно представить в виде контура управнения.

 

Таким образом, управление - это процесс принятия и реализации стратегических и тактических решений с заданной целью, с учетом факторов внешней среды и потенциальных возможностей системы.

Стратегическое управление - это важнейший вид управленческого процесса в социально-экономической сфере. Его суть состоит в определении приоритетов хозяйственной деятельности с учетом факторов внешней среды и имеющихся ресурсов. Стратегическое управление представляет собой процесс выбора приоритетных сегментов рынка, путей и средств их достижения.

В современных условиях роль стратегического управления повышается, когда активно происходит формирование конкурентных рыночных отношений в различных сферах хозяйственной жизни, в том числе в городском хозяйстве.

В настоящее время вопросы стратегического управления стоят перед любой организацией и

сферой государственного или муниципального управления. Основными элементами стратегии являются:

- цели;

- пути их достижения:

- механизм реализации.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика внешней среды организации

Оценка воздействия факторов внешней среды на функционирование организации

Анализ уровня развития и потенциальных возможностей организации

Тест

Контрольные вопросы

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание процесса формирования и оценки стратегических решений

Классификация стратегий

Стратегии развития и продвижения товаров

3.4. Стратегии конкуренции в рыночных условиях

Классификация стратегий

Основная задача, решаемая в процессе выработки стратегии развития организации, состоит в активности ее сильных позиций и ограничении слабых сторон с тем, чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и максимально полно использовать имеющиеся ресурсы. Но стратегии могут быть самыми различными и значительно отличаться друг от друга, поэтому важно рассматривать классификацию стратегий для того, чтобы учесть всю полноту стратегических решений в любой ситуации и изменение внешних и внутренних факторов.

В стратегическом менеджменте различают следующие виды стратегий:

- базовая (охватывает все вопросы развития организации);

- частные (касаются тех или иных аспектов деятельности организации);

- стратегии роста и стабилизации;

- стратегии продвижения на рынке и конкурентной борьбы;

- стратегии направления развития организации; -ДР-

Исходя из вышеприведенного, строится классификация стратегических решений. Важнейшими признаками классификации являются следующие:

- объект рассмотрения;

- стратегическая функция;

- направление развития организации; ■

- характер поведения на рынке;

- пути продвижения товара на рынок;

- способ конкурентной борьбы.

Классификация стратегий представлена в табл. 9.

 

Таблица 9

Классификация стратегий

Признак классификации	Виды стратегий
1. Объект рассмотрения	1.1. Общая стратегия 1.2. Частные стратегии, для структурных звеньев или конкурентных сфер деятельности
2.Выполняемая функция	2.1. Стратегии сбыта 2.2. Продуктовые стратегии 2.3. Инновационные стратегии 2.4. Инвестиционные стратегии 2.5. Финансовые стратегии 2.6. Кадровые стратегии
3.Направление развития организации;	3.1. Стратегии роста 3.2. Стратегии стабилизации 3.3. Стратегии свертывания
4.Характер поведения на рынке	4.1. Стратегии наступления 4.2. Стратегии защиты
5.Способ продвижения товара на рынок	5.1. Стратегии проникновения 5.2. Стратегия расширения 5.3. Стратегия совершенствования товара 5.4. Стратегия диверсификации 5.5. Стратегия интеграции
6.Способ конкурентной борьбы	6.1. Ценовая стратегия (издержек) 6.2. Стратегия дифференциации 6.3. Стратегия концентрации

 

Помимо перечисленных вариантов стратегий на практике нередко встречаются различные сочетания стратегических подходов, чем обеспечивается более гибкое реагирование на изменение внешних условий хозяйствования и внутренних возможностей организации.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять 13 научных подходов:

1. Системный

2. Комплексный.

3. Интеграционный

4. Маркетинговый.

5. Функциональный.

6. Динамический.

7. Воспроизводственный.

8. Процессный.

9. Нормативный.

10. Количественный.

11. Административный.

12. Поведенческий.

13. Ситуационный.

Однако в настоящее время к разработке стратегий применяются только отдельные подходы и методы, вследствие чего они утверждаются к реализации недостаточно обоснованными, что приводит к неэффективному использованию ресурсов.

Наряду с этим следует разрабатывать дерево стратегии, увязанных как по горизонтали, вертикали, так и по проблемам.

Стратегический менеджмент рассматривает такие вопросы как:

- Структура и содержание системы стратегического менеджмента.

- Разработка стратегического управленческого решения.

- Стратегия достижения конкурентных преимуществ.

- Формирование стратегии фирмы.

- Стратегия повышения качества товаров.

- Стратегия ресурсосбережения.

- Стратегия развития производства.

- Организация разработки и реализации стратегических планов.

«Экономия» на качестве стратегического управленческого решения может привести к потерям, значительно превышающим ранее полученную экономию. Поэтому главное внимание должно уделяться повышению обоснованности, качества и эффективности стратегического управленческого решения.

В реализации стратегического решения какой-либо проблемы прослеживается следующая цепочка:

Формулирование цели инвестора или социально-экономической системы.

Определение набора идей по достижению цели или направлений вложений инвестиций.

Сегментация рынка, определение потребностей и нахождение ниши, где возможно реализовать идею.

Формулирование конкретных функций по удовлетворению потребностей.

Анализ альтернативных вариантов и выбор конкретного объекта, который мог бы выполнять заданные функции. Изготовление объекта.

Реализация объекта и достижение поставленных целей.

Если сформулировать рассмотренную цепочку в нескольких словах, то она будет следующей: цель -> идея -> ниша на рынке -> функции -> объект -> результат. Для реализации этой цепочки не обойтись без системного, маркетингового, функционального, воспроизводственного и других

подходов.

Системный подход

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем и выработке эффективной стратегии их изучения.

При применении системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене? На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса? Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально-демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей системы («выхода») к изготовителю товара и поставщикам («входа») системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно-технических новинок «вход» системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа): процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования

конкретных целей;

необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

- необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

- цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

- восхождение от абстрактного к конкретному;

- единство анализа и синтеза, логического и исторического;

- выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др. Основные системные принципы:

- целостности (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места,

функций и т.д. внутри целого);

- структурности (возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей

и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствам ее структуры):

- взаимозависимости структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

- иерархичности (каждый компонент системы в свою очередь можем рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы)

- множественности описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной, либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.

Интеграционный подход

Интеграционный подход к стратегическому менеджменту нацелен на исследование и усиление

взаимосвязей:

1 между отдельными подсистемами и компонентами системы стратегического менеджмента;

2. между стадиями жизненного цикла объекта управления;

3. между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения);

4. между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы

стратегического менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор

стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования

будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической

сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе

конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных

преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение

перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой

стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой

задачи в любом подразделении организации.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут

следующие:

- повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;

- экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта;

- экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического процесса, совершенствования системы менеджмента.

В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие:

- снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость);

- повышение качества продукции, затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

 

Функциональный подход

Сущность функционального подхода к стратегическому менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для

удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них_; который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.

Цепочка развития объекта: потребности -> функции -> показатели будущего объекта-> изменение структуры системы.

В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. При применении предметного подхода к развитию

социально-экономических систем менеджеры идут по пути совершенствования существующих систем.

При применении функционального подхода абстрагируются от объектов, выполняющих подобные функции, как будто они не существуют совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих потребностей. Этот подход должен в совокупности с воспроизводственным подходом, т.к. для удовлетворения потребностей нужно создать физический или другой объект.

 

Динамический подход

При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

Воспроизводственный подход

Это подход, ориентированный на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Элементами воспроизводственного подхода являются:

1) применение опережающей базы сравнения при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы, отвечающей достижениям научно-технического

прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетворяющей требованиям потребителей не к моменту планирования или разработки

объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем;

2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта;

3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска;

4) обеспечение, по возможности, пропорционального по качеству и количогтпу развития элементов внешней среды системы стратегического менеджмента (макросреды, инфраструктуры региона. микросреды фирмы).

Процессный подход

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по: маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации регулированию (с выходом на маркетинг).

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться ло важнейшим элементам целевой подсистемы (нормативы качества и ресурсоемкое™ объекта, параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды); обеспечивающей подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов, обеспеченности работников всем необходимым и др.); функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления); управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии менеджмента, разработке и принятию стратегического управленческого решения). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды системы стратегического менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов по стратегическому менеджменту, тем выше будет его организованность, уровень автоматизации | стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.

Количественный подход

Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами. В стратегическом менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения.

Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра

терять тысячи из-за некачественного управленческого решения

Вопрос применения административного, поведенческого и ситуационного подходов к

стратегическому менеджменту имеет некоторые особенности. На 3 года и более длительный период весьма трудно спрогнозировать состав и требования нормативных актов различного уровня, социально-психологические особенности жизни коллектива, ситуации, при которых будут реализовываться тактические управленческие решения. Только для условий правового государства с развитыми и устоявшимися рыночными отношениями можно с достаточной точностью спрогнозировать изменения параметров этих подходов. Для экономики с формирующимися рыночными отношениями рационально учесть требования административного, поведенческого и ситуационного подходов только применительно к лицам, принимающим стратегические решения, и к организации разработки объектов, но не к прогнозируемым параметрам объектов.

 

Содержание процесса реализации стратегии

Разработка стратегии имеет смысл, когда есть реальный шанс ее реализации. Поэтому важно

рассматривать процесс реализации выбранного варианта и методы его управления. Реализация стратегии начинается с момента принятия ее окончательного варианта, для этого рассматриваются и конкретизируются цели, задачи и приоритеты стратегии. Разрабатываются планы и программы

претворения в жизнь стратегических мероприятий, обосновываются механизмы реализации путем организации обеспечивающих подсистем.

Важным вопросом является формирование адекватной организационной структуры управления организацией, так как принятая организация процесса управления реализации стратегии может дать существенный импульс в ее продвижении, либо усложнить и замедлить ее претворение в жизнь. Далее уточняются цели, задачи, рассматриваются вопросы делегирования полномочий и ответственности внутри организации, а также вопросы организации мотивации структурных звеньев и работников.

Заключительным этапом в процессе реализации стратегии является разработка системы оценки и контроля за реализацией принимаемых решений. Налаживание системы контроля целесообразно через систему мониторинга, позволяющего не только отслеживать ход претворения • в жизнь намеченных мор, но и эффективно регулировать процесс устранения возможных | отклонений от заданного режима функционирования системы.

Основные этапы процесса реализации стратегии представлены на рис. 14.

 

Для упорядочивания процесса реализации стратегии и обеспечения достижения заданных целей необходимо разработать систему планов стратегического и тактического характера с проработкой реальных программ и проектов по их практическому внедрению в сферы управления

и хозяйствования.

Особое значение для управления стратегией имеет формирование стратегического плана развития организации. Эти планы отражают важнейшие цели и конкретные стратегические мероприятия, а также все функциональные планы (производства, маркетинга,, финансов...).

Система планов реализации стратегического управления представлена на рис. 15.

 

4.2. Виды обеспечения процесса реализации стратегии

Во многом успех в деле реализации стратегии зависит от наличия систем обеспечения.

В табл. 15 представлены виды и функции обеспечения реализации стратегий.

Таблица 15

Существует два вида управления реализацией стратегией - бюджетно-ресурсное и целевое. При бюджетно-ресурсном виде управления осуществляется оценка имеющихся ресурсов и обеспечение путей их рационального использования. Схема бюджетно-ресурсного обеспечения представлена на рис. 16.

 

 

В табл. 16 представлено целевое управление

Этапы процесса управления по целям

Таблица 16

Этапы	Содержание
1. Определение целей	Конкретизация целей;
	Определение целей по структурным звеньям
2. Планирование	Определение мер по достижению целей;
действий по движению	Разработка календарного плана и сетевого графика
целей	по проведению мер
	Делегирование полномочий
	Распределение ресурсов по мерам
3. Проверка степени	Проверка выполнения заданий
достижения целей и	Определение причин отклонений
причин имеющихся
отклонений
4. Принятие	Уточнение целей и мероприятий;
корректирующих мер	Уточнение функции контроля и анализа

 

Стратегия роста

Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстрорастущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того, необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным, Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не

добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегия прибыли

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темп роста рынка замедлится, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующего объема, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся

активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления

таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса. Концентрация рынка и стратегия сокращения активов Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% относительного лидера, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке менее 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях насыщения и зрелости приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет

полностью и сосредоточиться в ней.

Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку

размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Стратегия раскрутки или сдвига

Цель этих стратегий - как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в другом случае бизнес оказывается способным к самофинансированию.

Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращениеактивов или любая комбинация из вышеприведенных альтернатив.

Стратегия ликвидации и отделения

Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке.

Стратегия ликвидации и отделения должна применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользованного оборудования, сокращения числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей.

При использовании модели развития рынка продукта определен набор переменных, показанных в табл. 18.

Таблица 18

Переменные, используемые в модели Хофера/Шенделя

"Переменные сильных сторон	Переменные стадии
бизнеса, X	жизненного цикла, У
1 - относительная доля	1 - стадии жизненного цикла
рынка	2 - темпы роста рынка
2 - рост доли рынка	3 - изменение роста рынка
3 - охват системой	4 - темпы технического
распределения	изменения продукции
4 - эффективность системы	5 - сегментация рынка
распределения	6 - основное функциональное
5 - разнообразный	значение
ассортимент изделий
6 - производственные
мощности и расположение
7 - эффективность
производства
8 - кривая опыта
9 - сырье для
промышленности
10 - количество продукта
11-научные исследования
и разработки
12 - преимущество основного
расчета
13 - конкурентоспособность
цен
14 - эффективность
рекламных мероприятий
15 - вертикальная интеграция
16 - основной имидж

 

Конкурентоспособность цен - это относительная привлекательность действующих цен, с точки зрения покупателя по сравнению с ценами конкурентов, а также способность компании предложить цены, предусмотренные скидки, возврат переплаты, низкие % и др., которые в понимании покупателя более привлекательны, чем цены конкурентов.

Под эффективностью рекламных мероприятий понимается степень воздействия рекламы пропаганды бизнеса на объем продаж.

Вертикальная интеграция - это степень владения всеми операциями стоимости цепочки

товара и их осуществление внутри фирмы или степень владения и контроля бизнеса на различных стадиях технологического цикла - от получения сырья до владения точками розничной торговли.

Большая масса добавленной стоимости связывается с потенциально более высокой прибылью.

Прибыль на добавленную стоимость выше в тех компаниях, где уникальные или особенные продукты, где высококвалифицированная рабочая сила. Добавленная стоимость может появиться на различных стадиях: производство сырья, промежуточное производство, сборка, распределение и розничная торговля, если, конечно, бизнес предполагает осуществление всех этих функций. На каждой стадии цепочки стоимости добавленная стоимость различна, она различна и для разных отраслей, для разных конкурентов в зависимости от длины цепочки (кто-то осуществляет розничную торговлю, кто-то нет).

Имидж - это имидж в понимании конкурентов, покупателей, владельцев торговых точек в смысле стабильности бизнеса, качества продукта, известной торговой марки, качества операций, услуг, трудовых отношений, надежности функционирования и управления и его вклада в общество среди прочего.

Стадия жизненного цикла

Имеется в виду стадия жизненного цикла соответствующего рынка.

Стадия жизненного цикла может определяться ее параметрами или оцениваться непосредственно.

Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие переменные:

- темпы роста рынка;

- темпы технологических изменений продукта;

- темпы технологических изменений процесса;

- изменения в росте рынка;

- сегментация рынка;

- функциональное значение.

Темпы технологического изменения продукта

Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, т.к. потребности потребителя еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукции замедляется. Темпы технологического изменения процесса производства

Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствуют технологию своего процесса производства - зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадии вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного пре