Документальное закрепление управленческого решения

Принятое управленческое решение прежде всего выражает­ся в устной форме с последующим письменным его закрепле­нием. Как правило, решения в массе своей облекаются в опре­деленные документы.

Документ, в широком смысле слова (от лат. dokumentum — доказательство, свидетельство), — есть любой материальный объект с информацией, закрепленной определенным образом для передачи ее во времени и пространстве. В качестве спосо­бов фиксации информации в документе могут использоваться рисунки, графики, схемы, аудио- и видеозаписи, фотографии, записи с помощью соответствующих знаковых систем на магнитных лентах и дисках в ЭВМ и др. Практически все они используются и в организации управления. Но основным яв­ляется письменный документ, закрепляющий речевую инфор­мацию средствами письменного языкового общения в соответ­ствии с действующими нормами и правилами.

2ЬО

Основными требованиями к составлению документов, используемых в организации управления, являются: своевре­менность разработки документа, краткость изложения инфор­мации, ее достоверность и наглядность (понятность) для объ­екта управления.

Форма документа зависит от уровня принятия управленчес­кого решения. На высшем государственном уровне мы наблю­даем принимаемые решения в виде законов, которые использу­ются в качестве основополагающих документов. На основе изу­чения и оценки обстановки управленческие решения принима­ют форму приказов, указаний, инструкций, перспективных планов по отдельным проблемам и линиям работы.

Как уже отмечалось, принятие решений должно выражать­ся в форме письменного документа (нормативного акта). Это позволяет четко и юридически обоснованно, в соответствии с действующей Конституцией и другими законами, сформулиро­вать цели и задачи, порядок действий, а также полномочия и ответственность исполнителей и т.д.

Конечно, у рядового работника значительно меньше диапа­зон проблем, по которым ему приходится принимать управ­ленческие решения. Однако важность этих решений, ответст­венность за возможные негативные последствия не менее зна­чимы, чем на других уровнях управления. При этом следует помнить, что основные навыки руководителей в принятии управленческих решений формируются именно на уровне ря­дового сотрудника. Руководитель, не освоивший в свое время практики принятия и исполнения управленческих решений, с трудом справляется с процессом принятия решений на более высоких уровнях, чаще совершает ошибки.

При документальном закреплении управленческого реше­ния исполнителю необходимо учитывать такие критерии, как:

продолжительность действия данного решения во времени;

краткость и ясность формулировок принятого решения;

степень детализации предполагаемого в решении действия.

В целом процесс принятия решения и его документального закрепления понимается как критическое осмысление сложив­шейся объективной реальности. Критика в данном случае является отражением способности сотрудника (и особенно ру­ководителя) анализировать положение дел (в организации в целом, на отдельных участках и направлениях, у конкретного

281

сотрудника), своевременно реагировать на возникающие нару­шения в работе или отклонения от нормы в служебной дея­тельности.

За критическим осмыслением следует принятие решения и его исполнение — как «догма», т.е. неукоснительное исполне­ние принятого решения. Критика и догма — две противопо­ложности, единство и борьба которых непременно продвигают нас к намеченной цели. Критика — определяет направление и выбор будущего решения. Догма — обязывает реализовать принятое решение, сложившееся представление о порядке ве­щей и позволяет сделать шаг вперед, совершить поступок. За поступком и действием, преобразующим мир, в котором мы живем, следует новое критическое осмысление новой реаль­ности, новое решение и новый поступок и т.д. Неразрывная связь этих двух понятий определяет наше отношение к управ­ленческой деятельности. Ибо тот, кто использует только кри­тику и бежит от решения и поступка, творчески бесплоден и не добивается полезного результата в своей работе. А тот, кто следует раз и навсегда сложившейся догме, отстает от жизни, и, если ему доверена власть, возможность принимать реше­ния, то он разрушает систему управления изнутри.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Необходимые условия для успешной реализации управлен­ческого решения создаются еще в период его подготовки и при­нятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса ре­шения возникающих служебных проблем Поэтому уже в реше­нии должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким обра­зом выполняет ту или иную задачу Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же организация исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбира­ются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий (параллельно здесь может быть решен вопрос о делегировании подчиненным недостающих полномо­чий), способные обеспечивать контроль над развитием собы-

282

тий и самоконтроль. Таким образом, в целом предполагается создание гибкой системы реализации решений с таким расче­том, чтобы в решающий момент и в решающем месте иметь возможность сосредоточить основные силы.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения. Если доведение решения низовым структурам (исполнителям) проходит через несколь­ко уровней управления, оно обязательно сопровождается контролем, чтобы исключить искажение первоначального за­мысла.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью орга­низации, является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить сте­пень выполнения принятых решений может работа по повы­шению их рациональности (не все решения бывают исполни­мыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мо­тивации такой деятельности.

Пожалуй, наиболее сложным этапом реализации принято­го управленческого решения может стать его корректировка. Как один из инструментов обеспечения жизненности (реаль­ности) и эффективности управленческого решения (например, планирования и реализации планов служебной деятельности) корректировка заключается в своевременном пересмотре ре­шений в соответствии с изменяющимися условиями их реали­зации или характера служебной деятельности. В числе при­чин, требующих изменения и дополнения уже принятого ре­шения, могут быть:

плохая организация исполнения решения и отсутствие достаточной обратной связи для контроля над ним;

резкие и непредвиденные изменения в обстановке, требую­щие соответствующих изменений в управленческих решениях;

серьезные ошибки в первоначальном управленческом ре­шении, которые могут привести в итоге к нежелательным последствиям.

Однако прежде чем принимать дополнительные и коррек­тирующие решения, следует разобраться в природе названных причин, чтобы еще более не осложнить ситуацию. Опытный руководитель принимает во внимание тот факт, что решения,

283

принимаемые в условиях неопределенности и риска, заранее предполагают необходимость их корректировки.

В то же время внесение изменений в ранее принятое реше­ние требует от руководителя немалого мужества, умения прео­долеть инерцию мышления и даже противодействие как вы­шестоящих, так и своих подчиненных. Такое положение, в свою очередь, предостерегает всех участников управленческого про­цесса от новых необоснованных решений, которые накладыва­ются на ход выполнения поставленных задач и могут дезорга­низовать или переориентировать исполнителей. Чтобы такого не произошло, изменения и дополнения в решениях должны быть четко сформулированными и обоснованными.