Основные этапы внедрения научной организации труда

Процесс внедрения НОТ начинается с прогрессивного разделения труда, прежде всего служебного и аналитического. Возможно, со временем он будет доведен до стадии, когда каждый сотрудник организации будет работать в паре с персо­нальным аналитиком.

Паспортизация конкретного рабочего места. Пас­портизация выделяет особенности выполняемых операций, до­полняя их достаточно подробным описанием. Здесь перечис­ляются решаемые зад мчи, возникающие проблемы, объем вы­полняемой работы. Паспортизация проводится методом прог­нозирования будущего участка служебной деятельности с де-

344

тальной разработкой его модели и изучения ее элементов и ме­тодом изучения по аналогии с уже имеющимся участком рабо­ты, когда объемы выполняемых операций и разрабатываемых информационных документов определяются по учетным пока­зателям.

Определение набора доступных элементов НОТ. На конкретный участок подбирается сотрудник, уровень лич­ностных особенностей, подготовки, опыта и перспективы кото­рого должны соответствовать требованиям участка. Совместно с ним обсуждаются элементы НОТ и их использование в прак­тической работе.

Разработка функциональных обязанностей. В каж­дом подразделении имеется описание конкретных рабочих операций и персональной ответственности руководителей и сотрудников. Они ежегодно уточняются и сверяются с реаль­ным объемом работы, обновленными задачами, измененной компетенцией.

Контроль и помощь в овладении навыками научной организации труда. Заинтересованная позиция руководите­ля и уровень его собственного восприятия НОТ определяют состояние контроля и конкретной помощи сотрудникам в овладении основами научной организации труда. Убеждают в необходимости внедрения передовых методов работы только практика и конкретный результат.

Особенности подбора кадров на

Руководящие должности для

Государственной службы

Как уже отмечалось, успех деятельности организации за­висит от профессионализма руководящих работников. Поэто­му кадровая политика органа должна быть направлена на реа­лизацию задачи по подбору и воспитанию руководящего зве­на. В общем виде она представляет собой систему теоретичес­ких положений, взглядов, принципов и организационно-прак­тических мероприятий органов управления, направленных на установление целей, задач, определение форм и методов кадровой работы, требований к сотрудникам в конкретных ус­ловиях их деятельности.

У

345

Составными элементами кадровой работы являются: пла­нирование, подбор, расстановка (перемещение), оценка кадров, реализация программ работы с резервом выдвижения и попол­нения.

V Резерв выдвижения — это специально сформиро­ванный контингент работников организации для выдвижения на руководящие должности. Наличие резерва является необходимым условием для ма неврирования личным составом в процессе реали­зации принятого решения.

Резерв выдвижения на руководящую работу в организа­ции, как правило, логически завершает процесс становления сотрудника, творческого развития лучших профессиональных качеств, признания его перспективности.

Общеприняты и научно обоснованы два направления дея­тельности:

• достижение поставленной перед организацией цели;

• воспроизводство системы органа (комплектование сот­
рудниками, руководящими кадрами и т.д.).

Оба эти направления действуют в диалектическом единст­ве. Опыт показывает, что отсутствие ясно обозначенной цели приводит к замыканию системы на решение собственных проблем. Это порождает внутренние конфликты, обостренную и жестокую борьбу за личное лидерство, быстрое достижение нижней критической точки, за которой может последовать раз­рушение системы организации. В свою очередь, без постоян­ного комплектования новыми кадрами, работы по их обуче­нию и подготовке система быстро изнашивается и умирает.

Для того чтобы ситуация, складывающаяся по комплекто­ванию кадрами, не стала критической, необходимо выделять в деятельности каждого подразделения (органа) подсистему под­бора, обучения, воспитания и расстановки кадров.

В целом же работа с кадрами призвана способствовать вос­производству системы управления. Именно в процессе этой работы формируются подходы к совершенствованию управле­ния, складывается качественный уровень управленческой дея­тельности.

Для того чтобы выровнять указанное соотношение и сде­лать систему полнокровной и оптимально дееспособной, на первый план выдвигается задача подбора кандидатов на кадровую работу в организацию. Здесь следует остановиться на условиях проведения такой работы. При первоначальном подборе, наряду с общими условиями (состояние здоровья, личные качества кандидата и т.д.), выделяются некоторые особенности.

Сегодня ценностная ориентация общества и массовое со­знание людей под влиянием внешних и внутренних факторов изменились в отдельных параметрах вплоть до противополож­ных. В такой обстановке приходится искать новые возможнос­ти для создания привлекательного имиджа сотрудника.

Вместе с тем необходимо очень внимательно изучать моти­вы, по которым осуществляют переход в ведомство кандидаты на работу. Мотив должен быть достаточно содержательным. В подборе кандидатов основное внимание уделяется поиску лучших из лучших профессионалов.

Особенностью подбора кадров в настоящее время можно назвать и стремление привлекать людей перспективных, обла­дающих одновременно качествами лидеров и организаторов. Все более ощутимо выделяется желание готовить кадры уп­равленцев с первых шагов их прихода на работу, когда они менее подвержены рутине и нежелательным традициям.

Сложно выделить из общей массы талантливых сотрудни­ков тех, кто будет определять будущее организации. Настоя­щую причину дефицита руководящего состава мы сможем обнаружить, если проанализируем систему подбора и выдви­жения руководящих работников. Как правило, отдается пред­почтение поиску людей, имеющих хороший интеллект и спо­собности, и мало внимания уделяется такому показателю, как стимул к управленческой деятельности. Между тем именно этот стимул в сочетании со склонностью к лидерству помогают комплектовать резерв выдвижения. Названный стимул опре­деляет наличие у кандидата на управленческую должность следующих факторов.

Желание обладать властью. Оно проявляется далеко не у каждого человека. Власть неотделима от ответственности и жестокой конкурентной борьбы за лидерство. Некоторые из-

347

начально готовы принять на себя бремя власти, а есть очень хорошие специалисты, результативные, но сознательно желаю­щие находиться во вторых рядах. Им уютно только в массе. При выдвижении на руководящую должность они испытыва­ют неуверенность, снижают активность в работе.

Желание вести борьбу с трудностями. Для многих людей проще плыть по течению событий и не напрягать волю для борьбы «за место под солнцем». Жажда борьбы встреча­ется, как правило, у одного или двух человек из десяти. Ос­тальные, несомненно, мужественные и достойные люди, не­произвольно уклоняются от трудностей. Им больше нравится размеренная работа и соответствующий образ жизни.

У Постоянная борьба одного изматывает, а другому только добавляет радости и уверенности в себе.

Стремление к самоутверждению. Опасное, но не­обходимое для руководителя качество. Человек утверждается в природе и в обществе, подчиняя себе других.

Желание пользоваться властью в отношении дру­гих людей. Это желание проявляется не у всех. При внешней простоте наших представлений о властных полномочиях при­менять власть с умом и пользой для дела — большое искусство.

Стремление занять более высокое общественное положение. Оно питается как материальными, так и мораль­ными интересами. Многие его связывают с прежними пред­ставлениями о льготах и преимуществах.

«Бремя* личной ответственности. Встречается чаще у людей самокритичных и готовых принимать на себя вину других. Руководитель, не защищающий интересы своих под­чиненных, не пользуется авторитетом.

Наличие указанных особенностей необходимо распозна­вать еще на ранней стадии подбора кандидатов. В этом — за­лог подготовки в последующем не только способных сотруд­ников, но и перспективного пополнения кадров руководителей.

При проведении отбора и найма руководящих кадров, как, впрочем, и другого персонала, кадровики и линейные руково­дители совместно работают над выявлением соответствия по­тенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого це­лесообразна разработка трех документов. Первый — должно

348

стная инструкция, отвечающая на вопрос, что должен будет делать новый сотрудник на своем рабочем месте. Второй — спецификация личности, или деловой портрет личности по­тенциального кандидата на должность. Третий — контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приема на работу.

Имея в своем распоряжении эти документы, можно гра­мотно составить рекламу вакансий для привлечения кандида­тов, провести первичный отсев, а затем начать углубленное «зондирование» кандидатов через «сито» углубленных собесе­дований. Постоянно сверяясь с должностной инструкцией, спецификацией личности и условиями найма, можно легко на­писать отчет о собеседовании, где обоснованно изложить аргу­менты в пользу выбора того или иного кандидата на долж­ность. Причем, важно не только соблюдение этих формаль­ных правил, но и их содержательная сторона. Дело в том, что должностные инструкции на многих предприятиях и в каждом государственном учреждении — это зачастую либо типовые инструкции, разработанные исходя из общих требований к той или иной должности, либо должностные инструкции, ко­торые работники писали «сами под себя». Такая практика не приносит ожидаемого эффекта, поскольку процесс подготовки должностной инструкции и деловой портрет личности потен­циального кандидата на должность должны быть тесно связа­ны со стратегическими целями развития данного предприятия.

Изучение и проверка кандидатов на руководящие долж­ности — сложный процесс и его не всегда рассматривают в общей схеме организации мероприятий ведомства. Методика проверки должна быть продуманной и выверенной, ведь изу­чая кандидата на работу, мы закладываем будущее состояние всей системы организации. От правильного или неверного отбора кандидатов в значительной степени будет зависеть, останутся в ней преданные и всесторонне развитые профессио­налы или она утратит уже завоеванные позиции.

Изучение и оценка качеств кандидатов должны быть состав­ной частью плановых мероприятий как отдела кадров, так и руководящего состава.

В предварительном изучении кандидатов должен быть за­действован весь арсенал имеющихся возможностей. Это позво-

_ _ 349

ляет собрать достаточно полные сведения о кандидате, прове­рить его на конкретных поручениях и т.д. Однако это только подготовительный этап. Основу решения о зачислении канди­дата на работу составляет выводная информация, полученная посредством обработки накопленных материалов. Кропотливый аналитический труд дает всесторонне обоснованное предложе­ние о зачислении кандидата в штат.

Проблема оценки и конкурсного отбора кандидатов на ра­боту существует сегодня в каждом отдельно взятом подразде­лении организации. При этом сталкиваются с тремя вопросами: что оценивать, как оценивать, в каком порядке оценивать.

> Что оценивать (содержание оценки)?

Опыт подбора кадров свидетельствует, что все большее предпочтение отдается кандидатам, у которых проявляются главные для будущего сотрудника качества:

склонность к конкретной деятельности;

талант общения с другими людьми;

умение завоевывать доверие, оказывать влияние на других;

интеллектуальные способности и задатки, которые объеди­няют первые два качества.

> Как оценивать (методы оценки)?

Для этого используются общенаучные методы: анализ — синтез, аналогия— сравнение, индукция —дедукция, модели­рование, экстраполяция, экспертные оценки, а также метод пороговых значений. Формализованные материалы могут об­рабатываться с использованием аналитических программ, за­ложенных в ЭВМ.

> В каком порядке (процедура оценки)?
Оценочные характеристики накапливаются в иерархичес­
кой последовательности:

А. Вначале используются источники, которые дают до­вольно субъективную оценку личных качеств и образа жизни кандидата. Каждый из них видит только какую-то одну грань личности и не всегда способен дать всестороннюю оценку. За­тем в работу включается кадровый сотрудник, который имеет возможность не только анализировать, но и синтезировать поступившие от источников материалы (обработанные данные, полученные от администрации, собственные наблюде­ния). Все это сливается в субъективный, но довольно близкий

.L.

к истине вывод о личных качествах, достоинствах и недостат­ках предполагаемого кандидата на работу. Именно кадровый со­трудник и его непосредственный руководитель подразделения делают основное заключение о пригодности кандидата. Они же и несут персональную ответственность за результаты такой оценки.

Б. На заключительном этапе комиссией проводится кон­курсная оценка ряда кандидатов и делается окончательный вывод об их пригодности к службе или необходимости допол­нительного изучения. Может быть сделан вывод и о полной непригодности кандидата, что означает брак в работе кадрово­го подразделения.

В кадровых подразделениях некоторых министерств и ве­домств разрабатывают и применяют порой и другие методы оценки и подбора кандидатов на работу. Это:

• приемы оценки путем сравнения с сотрудником, реально
занимающим аналогичную должность в подразделении и пока­
зывающим хорошие результаты в работе. Подобный эталон
(образец) не всегда отвечает требованиям в полной мере, так
как нет предела совершенству. Но он помогает осуществить
первоначальный отбор или определить направление поисков
подходящего кандидата.

• иногда используют систему парного сравнивания кандида­
тов и селекции с помощью выбывания тех, кто не выдерживает
первоначальной парной оценки и проигрывает в сравнении.
Однако данный прием может привести и к необоснованному, вы­
нужденному отсеву хороших и перспективных претендентов, ко­
торые по индивидуальным качествам отличаются друг от друга.

В повседневной кадровой работе встречаются и такие мето­ды, как:

• прогностический. Он использует различные модели бу­
дущей деятельности, в которые проставляют модель личности
изучаемого кандидата и методом экстраполяции пытаются
совместить эти модели, чтобы определить пригодность конкрет­
ного человека к будущей работе.

• практический. Этот метод напрямую соприкасается с
проверкой на конкретных поручениях. Он предполагает воз­
можность проведения деловых игр с кандидатом, что лучше
всего готовить с участием нескольких сотрудников. При этом

351

можно не только оценивать кандидата, но и проводить целена­правленное обучение собственных работников на конкретных ситуациях.

Современные исследования работы с кадрами предлагают нам и некоторые новые подходы к изучению и оценке канди­датов.

Вся система подбора, изучения и расстановки кадров должна быть в меру динамичной и в меру устойчивой. Изуче­ние кандидата может завершиться успешным зачислением в организацию, тем самым улучшится социальное положение конкретной личности, укрепится его авторитет в семье, среди друзей. Но возможен и другой вариант развития событий: мы раньше времени затребовали официальные характеристики и отзывы, провели беседы и отвергли человека, не подумав, как это скажется не только на его дальнейшей судьбе, но и на авторитете самой организации.

Нет необходимости детально рассматривать всю сложную и многогранную кадровую деятельность. Правильно понимае­мая руководителями подсистема управления, объединяющая кадровые проблемы, и ее эффективное применение составля­ют значительную долю успеха в деятельности организации.

Каждое ведомство должно быть заинтересовано в высоких личных качествах своего персонала, особенно руководителей, на что обращается самое серьезное внимание при приеме на работу. Своеобразные заказы на поиск пополнения сотрудни­ков с заданными личными качествами, уровнем подготовки и психологическими особенностями должны готовить кадровые службы с учетом потребностей конкретных подразделений. Такой подход к комплектованию организации кадрами опреде­ляет его качество, а также активность, наступательный харак­тер и интенсивность кадровой работы. Он намного сложнее обычного процесса с заранее заданными только количествен­ными показателями, но более продуктивен с позиций задач воспроизводства системы организации.

Формирование кадровой подсистемы играет большую роль в общей организации работы управленческого звена ор­ганизации. Сюда включается подбор сотрудников, выделение из их среды перспективных и способных выполнять управлен­ческие функции. Особенно важны подбор и расстановка руко­водителей, оценка их деятельности, повышение квалифика-

352

ции, продвижение по службе как стимулирующий фактор кад­ровой политики. Поэтому работу с кадрами необходимо рас­сматривать как одну из основных функций управления. Од­новременно ее можно представить и одной из составляющих процесса деятельности организации.

Знание процедуры кадровой работы полезно и руководителю и сотруднику любого уровня в силу следующих обстоятельств:

• важность, а порой неисправимые последствия назначения
на должности вполне определенных профессионалов не могут
контролироваться только кадровыми подразделениями;

• расстановка кадров требует навыков и знаний, находя­
щихся в компетенции руководителей всех уровней;

• в области кадровой работы накоплено достаточно проб­
лем, нуждающихся в обобщении и анализе.

Логика комплектования и расстановки кадров сложна и противоречива. Выполняя данную работу, мы обязаны запол­нять вакантные должности, исходя из потребностей, появив­шихся сегодня, но прежде всего помня о перспективе развития всей системы организации.

Уже в начальный период после оформления сотрудника на службу закладываются многие погрешности, которые не луч­шим образом отражаются на результатах работы подразделе­ний организации.

Однако наибольший эффект мы можем получить от инди­видуального обучения будущих профессионалов. Оно должно осуществляется непосредственно в подразделении в повседнев­ной работе. Главным обучающим фактором выступает личный пример руководителя, совместное выполнение сложных ме­роприятий (планировании работы и т.п.). Такое отношение к формированию профессионализма позволяет не только шли­фовать навыки выполнения служебных обязанностей, но и пи­тает интерес к деятельности организации.

Комплектование кадрами тесно связано с планированием и развитием организационной структуры. Поэтому, как и любая другая область управления, кадровая работа требует систем­ного подхода. Опыт комплектования кадров показывает, что здесь приходится иметь дело с людьми, являющимися продук­том своего окружения, с которым они продолжают взаимодей­ствовать и после зачисления на службу.

353

Поэтому умелый руководитель всегда будет учитывать системные взаимосвязи и взаимодействия своих подчиненных. Тем не менее не все руководители, особенно начинающие, принимают во внимание тот факт, что функции комплектова­ния кадров и поддержания лидерства в своем коллективе до­статочно сложны и не всегда поддаются разрешению только с помощью формальной логики.

Вместе с тем важность хорошей организации деятельности подразделений кадров и большие потери при неудачном комплектовании штатов выдвигают на первый план функцию контроля над этой работой.

При проведении контроля часто приходится сталкиваться со скрытым сопротивлением со стороны различных категорий сотрудников и руководителей. Реализация такого критическо­го состояния на практике чаще выражается в следующих формах:

• отдельные руководители испытывают неудовольствие в
связи с потерей способного, подающего надежды подчиненного
при его выдвижении в другое подразделение и даже предпри­
нимают определенные противодействия., чем существенно нару­
шают права подчиненного, порождают его неудовлетворен­
ность своим статусом, что ведет к снижению положительной
мотивации на хорошую работу;

• работа с кадрами сознательно отодвигается по срокам,
так как она не дает немедленной результативной отдачи. При
этом функциональные обязанности вакантных должностей рас­
пределяются между работающими сотрудниками, что увеличи­
вает их нагрузку, снижает результативность и, соответственно,
также способствует снижению положительной мотивации на
хорошую работу.

Подбор, расстановка, обучение и воспитание кадров пред­ставляют собой тесно связанные, взаимообусловленные впол­не самостоятельные этапы кадровой работы. В ряде случаев они могут накладываться одни на другой, но тем не менее представляют собой единый поэтапный процесс.

> Первый этап — подбор кадров, который складыва­ется из выявления, изучения и оценки кандидата и отбора способных выполнять должностные обязанности.

С. Н. Князев

354

Главная цель подбора — обеспечить организацию сотруд­никами, которые могут успешно решать задачи, стоящие перед ней. Кроме того, целью подбора является также удовлетворение социального запроса, интереса, потребности лица занять ту или иную должность. Таким образом, подбор кадров — дву­сторонний процесс. Он не может считаться законченным, если удовлетворена только одна сторона. Невозможность ознако­мить кандидата на службу с содержанием основных сторон его будущей деятельности значительно повышает степень риска и ответственность при подборе кадров.

В целом существующая система подбора кадров в органи­зацию отвечает современным требованиям. Однако необходи­мо постоянное совершенствование методов изучения и оценки кандидатов на работу. Теория управления, в частности, выде­ляет две группы таких методов (см. работы Л.И. Меньшикова и В.Х. Узова).

• Описательные методы, которые предполагают изучение
кандидатов по биографическим данным, устным и письменным
характеристикам, по мнению коллег и других знающих их лиц;
путем оценки трудовой деятельности сотрудника за определен­
ный период; методом групповой дискуссии, чаще всего исполь­
зуемым при подборе руководящих кадров, и др.

• Методы сравнительно-количественных оценок деловых
и личных качеств кандидатов на замещение определенной
должности. К ним относятся:

• метод ранговой системы, при котором качества сотруд­
ников оцениваются на базе определенных критериев;

• метод свободной балловой оценки, суть которого состоит
в присвоении определенного количества баллов каждому каче­
ству по установленной шкале; оценка производится специаль­
ными экспертами или соответствующим руководителем;

• оценка уровня деловых качеств, основывающаяся на
системе коэффициентов, с помощью которых измеряются ка­
чества сотрудника, и т.п.

> Второй этап — расстановка кадров. Особенность этого этапа работы с кадрами заключается в том, что расста­новка кадров порождает служебные отношения, которые раз­виваются на основе формальных (официальных, правовых) и неформальных связей сотрудников с вышестоящими, нижестоя-

355

щими и равными себе по юридическому положению должност­ными лицами.

В то же время дальнейшее развитие начал коллективности и коллегиальности в процессе предварительного обсуждения кандидатов на должности, а также разработка модели расста­новки кадров представляются не только желательными, но и вполне возможными. Главное, чтобы в данном направлении совершенствования работы с кадрами при решении вопроса о назначении на должность учитывалось мнение всех субъектов работы с кадрами.

> Третий этап — обучение кадров. Значение его
постоянно возрастает во всех отраслях организаций и имеет
особую важность. Так как знания в основе своей не столько
абстрактно-теоретические, сколько сугубо прикладные, поэто­
му лучший способ их приобретения — чередование обучения в
сочетании с практической деятельностью и обучения с отры­
вом от основной работы.

> Четвертый этап — воспитание сотрудников.
Совершенствованию работы с кадрами на всех названных эта­
пах способствует ее непрерывность, системность и комплекс­
ность. Положительных результатов работа с кадрами достига­
ет, если она нацелена на конечный результат, использует на­
учно обоснованное прогнозирование изменений в кадровом
составе, готовит перспективные и текущие планы развития,
осуществляет стыковку этих прогнозов и планов с планами и
прогнозами развития отрасли. Кроме того, необходимо ис­
пользовать разработку профессиограмм, а также критериев
оценки кандидатов на службу в организации или на выдвиже­
ние на вышестоящие должности в них.