Социально-психологические особенности коллектива

Можно всесторонне и глубоко знать каждого члена кол­лектива и при этом не знать «характер» коллектива в целом. Научные исследования в области психологии отношений пока­зали, что коллектив — это целостное образование и имеет свои интеграционные качества, которых нет в составляющих его элементах — у членов коллектива.

Для руководителя коллектива, каким бы последний ни был, очень важно учитывать все его характерные особенности. Известно, что в каждом коллективе имеет место своя система межличностных отношений, которая слагается из отношений: каждого данного члена коллектива к другим его членам и на­оборот; каждого данного члена коллектива к коллективу в це­лом и наоборот.

187

Такая система отношений строится исходя из трех возмож­ных позиций:

• позитивных отношений — от легкого предрасположения
до тесной дружеской связи и даже любви;

• негативных отношений — от некоторого невосприятия до
раздражимости, презрения, психологической несовместимости;

• нейтральности, характеризуемой безразличием к факту
пребывания или отсутствия данного человека в коллективе.

В каждом реально существующем коллективе эта система может оказаться достаточно сложной, в чем нетрудно убедить­ся, если попытаться представить ее графически (в схеме, чер­теже и пр.).

Система сложившихся в коллективе межличностных отно­шений — позитивных, негативных и нейтральных — находит свое выражение в следующих реальных результатах.

В абсолютном большинстве трудовых коллективов кроме официальной (формальной) структуры формируется и не­официальная (неформальная) — группы, подгруппы, микро­группы, «созвездия дружеских отношений», чьи размеры не Совпадают с рамками официальных подразделений. Более того, в отдельно взятом официальном подразделении могут иметь место несколько неофициальных формирований, а одно неофициальное может проникать в пределы двух и более офи­циальных. Установлено, что в неформальных структурах устанавливаются свои доверительные отношения, свои секре­ты, куда других не допускают. Это может быть свое отноше­ние к начальству, к делу, к другим формальным и неформаль­ным образованиям и т.д. и т.п.

В самом факте существования в коллективе неформальных структур ничего страшного нет, они могут быть сформирова­ны (а чаще всего так и бывает) на совершенно безобидной Основе, например, просто группа сотрудников, сблизившихся Во принципу личных предпочтений, интересов (рыбаки, охот­ники, фотолюбители и т.д.).

г* Неформальное образование и то, что принято называть, «рупповщиной в коллективе, — отнюдь не одно и то же. Ана-

£• ^.L.

|Лйз возникновения и существования таких формирований сви-ельствует, что групповщина имеет место при взаимной изо-самоизоляции групп в ощутимых для жизнедеятельное-

188

ти коллектива формах. Иначе говоря, групповщина имеет место тогда, когда группа противопоставляет себя всему кол­лективу. Если в коллективе возникают подобные явления, первейшей задачей руководства должны быть неотложные дей­ствия по устранению появившихся межгрупповых барьеров.

Таким образом, в процессе управления коллективом не­обходимо учитывать, что структура любого коллектива двух­слойна. И необходимо стремиться к слиянию границ формаль­ных и неформальных образований, поскольку, как показывает практика, это благотворно влияет на общую производитель­ность труда коллектива.

Вместе с тем следует учитывать, что в коллективе всегда складывается так называемый коллективистский статус каждого члена коллектива, в том числе и самого руководите­ля, т.е. формируется уровень признания в коллективе личнос­ти, ее профессиональных, человеческих качеств. Выделяют четыре коллективистских статуса:

• «звезды» — любимцы коллектива, наиболее признанные
в нем люди;

• «активные» — пользующиеся авторитетом у многих чле­
нов коллектива;

• «пассивные» — пользующиеся признанием у немногих;

• «изолированные» — не имеющие авторитета ни у кого в
коллективе.

Статусы членов коллектива могут быть определены руко­водителем умозрительно — путем анализа, сравнения, сопо­ставления, взвешивания фактических, реальных отношений и взаимодействий сотрудников подразделения. Однако в случае недостаточной подготовленности руководитель может оши­биться. Существует более точный так называемый социомет рический метод, суть которого состоит в анкетном или ином обследовании членов коллектива для выявления взаимных предпочтений (взаимных выборов). Например, сотрудникам предлагается ответить на вопросы типа: «с кем из членов коллектива вы предпочли бы сидеть в одном рабочем кабине­те?...поехать на отдых в санаторий?» и т.п. Это позволяет определить, кто сколько выборов получил, и взаимно их со­поставить. Получившие максимум выборов — явные «звез­ды», больше половины максимума — «активные», меньше по-

189

ловины максимума — «пассивные», не получившие голосов вообще — «изолированные».

Проводя подобные исследования, руководитель должен учитывать, что статус личности в трудовом коллективе — это показатель, зависящий от ряда факторов:

• уровня профессионализма сотрудника, а также продук­
тивности, эффективности его профессиональной деятельности;

• уровня его интеллектуальных и других качеств;

• общего уровня культуры сотрудника;

• характерологических черт личности сотрудника;

• места, занимаемого в сети межличностных отношений в
коллективе, и т. д.

Продуктивность деятельности в большей степени выступает как некоторый обобщающий показатель. В то же время между статусом и продуктивностью профессиональ­ной деятельности личности существует тесная двусторонняя взаимозависимость: чем ниже продуктивность — тем ниже статус, чем ниже статус — тем ниже продуктивность. Это обусловлено тем, что к существующим трудностям в профес­сиональной деятельности сотрудника добавляется такой внут­ренний барьер, как ощущение недостаточной собственной пол­ноценности, а отсюда — робость, неуверенность, внутренняя скованность и т.п. Круг замыкается. Помочь подчиненному разорвать этот круг, преодолеть замкнутость — долг каждого руководителя.

На практике выделены следующие стили отношений, проявляющиеся в поведении и деятельности отдельной лич­ности в составе коллектива:

>• индивидуалистический — человек стремится работать «сам по себе», по мере возможности самоизолируясь от коллектива, его не очень интересует опыт других и своим он не спешит поделиться с сотрудниками;

> коллективистский, признающий примат коллективного И общественного по отношению к индивидуальному. Этот Стиль отношений проявляется в двух формах: ⁴ • подражательно конформистской — человек, обладая ййзким уровнем самостоятельности, чутко реагирует не только Иа общеколлективные ценности и нормы, но и на мнения, мане-|$йа поведения, опыт отдельных сотрудников, из-за чего может

190

оказаться в противоречивой ситуации заимствования плохо согласующихся форм поведения;

• воздействующей — обладая повышенным уровнем са­
момнения, человек стремится навязать коллективу свои ценност­
ные ориентиры. Данная форма также представляется двумя ва­
риантами:

• менторский — человек «все знающий», точнее — крити­
канствующий (чаще за глаза), пытающийся оказать пря­
мое давление на других членов коллектива в форме плохо
скрытой команды, за что его иногда называют «непроше­
ным командиром». Любит обсуждать в коллективе (по
кабинетам) кадровые вопросы, по-своему «расставлять»
кадры, этакий «общественный отдел кадров»);

• организаторский — личность, стремящаяся организо­
вать коллективные действия, коллективные мероприя­
тия, в том числе культурно-просветительные, спортивно-
оздоровительные, для коллективного отдыха и т.п.

Таковы наиболее яркие представители разных стилей. Однако, разумеется, существует и так называемый средний стиль, в котором трудно выделить что-то преобладающее. Че­ловек среднего стиля поведения в равной мере коллективист и самостоятелен, блюдет свои интересы, но не забывает и об интересах коллектива, заимствует положительный опыт дру­гих и готов или даже рад поделиться своим опытом, оказать сотрудникам помощь. Он открыт для коллектива, и коллектив открыт для него.

Нетрудно представить, что если кто-то из членов коллекти­ва проявляет качества «звезды» или «активного» по группово­му статусу и при этом по стилю поведения является организа­тором, то в наличии все предпосылки к существованию в коллективе своего неформального лидера. Он обязательно бу­дет оказывать влияние на коллектив или на его часть наряду с официальным руководством. Хорошо, если обе эти линии вли­яния (неформальная и официальная) совпадают в интересах дела. Если же влияние неформального лидера будет в какой-то мере помехой для решения задач, стоящих перед коллективом, то необходимо срочно ослабить его влияние, а если принятые меры не помогают, быть может, и избавить от него коллектив.

191

Под влиянием отмеченных выше факторов и результатов служебной деятельности в подразделении (организации) фор­мируется определенный психологический климат — общий эмоциональный настрой или та «атмосфера», в которую, по мет­кому выражению акад. И. П. Павлова, каждый вносит (так сказать, выдыхает) что-то свое, а вдыхает ее всю. В этой ат­мосфере находят свое отражение отношения и к работе, и друг к другу, и к руководству, и к дисциплине. Психологическая атмосфера в коллективе может быть насыщена духом взаим­ной доброжелательности, сплоченности, взаимной поддержки, группового патриотизма (так называемого чувства «мы») либо, наоборот, разобщенности, когда каждый (или многие) живут по принципу «сам по себе». Она может быть насыщена духом творческого поиска новых путей к успеху, а значит, и оправданного риска, и допустимости возможных ошибок, либо висящей в воздухе боязни провала, а отсюда — зашорен-ности на букве инструкции и шаблонах прошлого опыта.

Как подчеркивал Д. Эмери, «самые большие потери в деле — это нереализованные нововведения, подавленные стра­хом провала». Р. Маккензи считает, что ошибки, допущенные в результате риска, «заслуживают аплодисментов» С Гел-лерман рекомендует руководителям приглашать подчиненных и спрашивать, какую «хорошую ошибку они совершили в последний раз», если не вспомнят — плохо, ибо «кто не оши­бается, тот не пытается что-то создать».

От психологического климата в коллективе зависит рабо­чее настроение каждого сотрудника, что непосредственно влияет на продуктивность коллективного труда. Словом, важ­нейшая задача руководителя — это создание благоприятного психологического климата.

У Среди требований к руководителю, разработан­ных шведскими психологами, особо выделяется и подчеркивается «умение вызывать хорошее наст роение» у своих подчиненных.

* 5.4. Личность и поведение руководителя

\*

Й Исследователями психологических особенностей процесса 1 -Управления многократно предпринимались попытки выделить

192

специфические личные качества руководителя, т.е. такие осо­бенности поведения, которые присущи только ему, а другим работникам не свойственны. Однако все выделяемые ими ка­чества попадали в перечень полезных и для не руководителей. Тем не менее эти исследования оказались не бесполезными. Они позволили показать, какие именно общечеловеческие личностные характеристики, качества являются для руководи­теля наиболее значимыми. Правда, у разных авторов эти переч­ни не совпадают, но тем не менее и не противоречат, а скорее дополняют друг друга. Это объясняется тем, что руководителю в идеале должны быть присущи все лучшие человеческие качест­ва, а перечень их неисчерпаем. Именно поэтому исследования разных авторов представляют в данном случае интерес.

Так, Дж. Блэк называет следующие качества, которые позволят руководителю достойно занимать свое место в струк­туре управления: организационное и административное упорст­во, стойкость, честолюбие, здравый смысл, способность пла­нировать, умение общаться с людьми и понимать людей, зна­ние дела, смелость.

Р. Бейси отмечает такие качества, как жизнеспособность и опять же стойкость, решимость (желание и умение решать), умение убеждать, не бояться ответственности, незаурядное умственное развитие.

В. Баменьский наряду с интеллектуальными качествами, способностью разбираться в людях и принимать решения, подчеркивает важность быстроты реакции, опыта, вниматель­ности, общей теоретической подготовки, высокого морального уровня, энергичности, инициативы, гражданского мужества, умения поддерживать у окружающих хорошее настроение, не­подверженности внушению, такта и некоторых других.

В данном контексте интересен следующий вопрос, отмечен­ный в отечественной психологии. Если выделить лучших ру­ководителей, выявить наиболее характерные для них качес­тва, то какие из этих качеств окажутся общими, присущими для всех или для многих? Это позволит провести определен­ную корреляцию между понятиями «хороший руководитель» и «обладатель определенного набора (скажем, минимума) личных качеств». Проведенные психодиагностические обсле-

_ 193

дования сотен лучших современных руководителей показали, что для них характерны следующие качества:

• волевой, способный преодолевать препятствия;

• настойчив, умеет разумно рисковать, терпелив, может
выполнять и скучную работу;

• инициативен, предпочитает работать без мелочной опе­
ки, независим;

• психологически устойчив, не дает увлечь себя нереаль­
ными идеями;

• хорошо приспосабливается к новым условиям и требова­
ниям;

• самокритичен, трезво оценивает свои успехи и неудачи;

• требователен к себе и к другим, умеет спросить за пору­
ченную работу;

• критичен, умеет видеть в заманчивых предложениях
подчиненных слабые места;

• надежен, держит слово, на него можно положиться;

• вынослив, может работать в условиях перегрузок;

• восприимчив к новому, умеет решать нетрадиционные
задачи оригинальными методами и путями;

• стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспо­
собен в экстремальных условиях;

• оптимистичен, относится к трудностям как к неизбеж­
ным, но преодолимым помехам;

• решителен, способен самостоятельно и своевременно
принимать решения в критической ситуации, брать
ответственность на себя;

• способен менять стиль поведения в зависимости от усло­
вий, может строго спросить с подчиненного, может и
ободрить в трудную минуту.

3. Мошна и С. Черны выделяют, кроме того, и такие каче­ства, значение которых, по их мнению, возрастает по мере продвижения руководителя по служебной лестнице: понима-цие людей, готовность к сотрудничеству; рассудительность, объективность, умение принимать решения; способность к уп­равлению, коммуникабельность; энергичность и самодисцип­лина; общественные связи; уравновешенность характера.

¹³ С Н Князев

194

Известный специалист в области управления проф. В. И. Те­рещенко утверждает, что истинный руководитель должен быть «не погонщиком мулов», а именно руководителем, коллектива, «не толкать автомобиль, а вести его, управ лять им». Для этого необходимо соблюдать, как минимум, девять заповедей руководителя:

• Быть уверенным в себе, в деле и зажигать других.

• Считать своей обязанностью критиковать, но позитивно,
т.е. указывать пути преодоления недостатков.

• Уметь использовать санкции положительные и отрица­
тельные, т.е. поощрять подчиненных за дело, а в случае не­
обходимости — наказывать.

• Уметь говорить самому, но и уметь слушать подчиненных.

• Ценить время — свое и других.

• Быть строгим, требовательным, но справедливым и не
грубым.

• Быть приветливым, вежливым, знать великую силу
улыбки.

• Обладать чувством юмора.

• Замечать, видеть подчиненных, интересоваться ими —
для руководителя маленьких людей в коллективе нет.

Руководитель должен вести себя так, чтобы коллектив хо­тел быть руководимым именно им, а не кем-нибудь другим.

У «Каждый князь должен править так, как он хотел бы, чтобы правили им, если б он был подданным» (У. Темпл).

Вместе с тем для успешного руководства коллективом (под­разделением) руководитель должен владеть четкой индивиду­альной управленческой концепцией, т.е. знанием того, что и как он должен делать в качестве руководителя. Теория управле­ния основными составляющими этой концепции называет:

> наличие определенной цели в развитии дела и коллек тива, которую руководитель выдвигает на тот или иной вре­менной рубеж. Руководитель должен видеть перспективу и не быть «бабочкой-однодневкой». Как утверждал Сенека, «для корабля, не знающего, куда плыть, нет попутного ветра», или, как говорится, без мишени нет попаданий;

195

> проблемное наполнение того пути, который намечает­
ся для достижения цели, т.е. выдвижение, постановка переч­
ня конкретных проблем, решение которых должно привести к
ее достижению;

> наличие управленческих замыслов о путях решения
выдвинутых проблем.

Степень целенаправленности, организованности, упорядо­ченности деятельности коллектива всецело зависит от четкос­ти этой концепции у руководителя и от степени ее действен­ности, т.е. меры проявления в реальных конкретных делах, на которые мобилизуется коллектив. Без такой концепции руко­водитель, равно как и ведомый им коллектив, обречен на ре­шение лишь сиюминутных, повседневных задач, а потому не может быть и речи о развитии дела и профессиональном росте членов коллектива.

Под влиянием указанных факторов и складывается лич­ностный авторитет руководителя. Следует добавить, что авторитет руководителя двойствен и слагается из авторитета должности и авторитета личности. Понятно, что они выступают в органическом единстве, но, тем не менее, не мо­гут подменить друг друга. Авторитет должности, естественно, подкрепляет авторитет личности, однако сам по себе не формирует его. Авторитет личности всегда достаточно автоно­мен в своем формировании и при одном и том же уровне авто­ритета должности может быть высоким или низким. Реальная, подлинная власть — в руках того руководителя, который пользуется достаточно высоким личностным авторитетом.

Замечено, что некоторые руководители порой испытывают «комплекс недостаточности» личного авторитета и пытаются поднять его (менее или более осознанно, иногда и вовсе не осознанно) отнюдь не лучшими средствами и формами поведе­ния. Тогда складываются так называемые псевдоавторитеты типа «авторитет доброты», «авторитет подкупа», далее — па­нибратства, обещаний (крайне недопустимый вариант, когда они не выполняются), защиты от вышестоящего начальства, педантизма (мелочной требовательности), поучительства, пре­восходства и подавления.

В отличие от профессионализма специалиста профессиона­лизм руководителя опирается не столько на образование и

знания, сколько на опыт и разветвленную систему компетент­ности, которая включает компетентность:

• стратегическую;

• функциональную;

• социальную;

• управленческую;

• эмоциональную;

• экологическую.

Такая система компетентности формируется в результате синтеза интеллекта, предприимчивости и опыта принятия не­традиционных решений.

Вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов, что хороший руководитель должен обладать в пер­вую очередь талантом, подобно художнику, музыканту или по­эту. Руководство, действительно, не только наука, но и ис кусство. Но это несколько иной вид искусства. Он имеет пря­мое отношение к власти, интересам и потребностям. Лидер­ство на основе врожденных качеств является только одной из теорий, которая, к счастью, не подтвердилась практикой.

V Эффективный руководитель формируется в про­цессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития — беспощадный самоанализ, непрерыв­ное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Существует множество правил для преуспевающего руко­водителя, десятки моделей эффективных руководителей. Разработаны каталоги качеств современного руководителя и менеджера, выявлены среди них приоритетные, исследуется значимость управленческих качеств в зависимости от ситуаци­онно обусловленных факторов. Предложены технологии ли­дерства и концепции деловой активности. И тем не менее нау­ка отстает от потребностей практики управления персоналом. Видение проблемы начинается с видения каждого человека в группе, а поиск решения проблемы обеспечивается всеми чле­нами группы. В процессе такого управления осуществляется:

• групповое развитие. Группа становится самообучающей­
ся единицей;

197

• организационное развитие. Организация превращается в
самообучающуюся систему;

• индивидуальное развитие. Сотрудник становится причаст­
ным к единому процессу групповой работы и учебы, он активно
реализует свою «энергетику хотения», поиска и сетевого мыш­
ления.

Стратегия группового самообучения и работы объединяет случайно-хаотичные стили творческой деятельности каждого сотрудника в креативное управление группы. Управление персоналом становится сервисной функцией управления.

Особое внимание уделяется творческим способностям и умению наиболее полно и успешно использовать творческий потенциал каждого сотрудника. Вместо административного уп­равления между руководителем и сотрудниками на основе ди­алогов, бесед и других форм обмена информацией возникают деловые взаимоотношения.

Руководителя нового типа отличает качественная организа­ция труда сотрудников. Он ориентирован на групповую рабо­ту, умеет реально оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, чтобы рационально использовать его в групповой работе.

У Сочетание компетентности и опыта является ба­зисом развития качеств руководителя.

Современному руководителю приходится наводить «мосты в будущее». Изучая ситуацию, он не только отслеживает дей­ствующий рынок и учитывает его динамику, но и вынужден управлять будущим.

Определенный интерес представляют психологические исследования потенциальной способности людей быть руково­дителями. Так, исследователь психологии личности В. Шлейп в своем труде «Биологическая психология конституции» разработал понятийный аппарат, в основе которого находится Понятие «преобладания определенных принципов», которое затем белорусский ученый Н. П. Беляцкий использовал при рассмотрении структурных формул (форм) типа того или ино­го руководителя (и вообще личности)¹.

Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера. — Мн.: Вышэйш.., 2001.

198

При построении структурных формул В. Шлейп применял сокращения: моторный принцип — М; эластичный — Е; дифференцированный — Д. Если в человеке, например, силь­нее выражен принцип М, Е стоит на втором месте, а Д — са­мый слабый, то получается формула М-Е-Д. Соответственно формула Д-М-Е означает, что Д — самый сильный принцип, М — менее сильный, Е — самый слабый. Если после главного принципа, например Е, два других равны по силе, то струк­турная формула имеет вид Е-М/Д. Если же два первых принципа равны по силе, а третий слабее, то получаем форму­лу Е/Д-М. Каждому человеку соответствует свой вариант формулы.

Случай, когда все три принципа равны по силе, настолько редкий, что его можно не принимать во внимание. У большин­ства людей один признак выражен очень четко. Если выявить эту доминанту, то можно многое сказать о его физической и умственно-духовной конституции. Потому что исходя из доми­нантного принципа в человеке преобладают заложенные в нем физические и психические задатки. Согласно самому слабому принципу, слабее всего развиваются органы и способности, за которые этот принцип «отвечает».

И в заключение следует отметить, что исследователи в области проблем управления рассматривают власть руководи­теля не как унитарное явление. Они считают, что власть мо­жет выступать в пяти формах:

• традиционная (или законная) власть, которая основыва­
ется на признании подчиненным того, что руководитель имеет
право отдавать распоряжения, которым следует подчиняться;

• власть, основанная на принуждении, когда подчиненные
осознают, что руководитель имеет возможность наказать или
причинить другие неприятности, и избегают этого;

• власть, основанная на вознаграждении, — при условии
осознания исполнителями, что руководитель может поощрить,
премировать, наградить;

• власть эксперта, т.е. руководителя, глубоко компетент­
ного в области профессиональной деятельности. Дж. Коттер
отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие пола­
гаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа
власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше

199

эти достижения и чем более они явны, тем большей власти до­бивается руководитель»;

• харизматическая власть (иначе — эталонная, или власть примера), основанная на силе привлекательности лич­ных качеств или способностей руководителя. Пожелания, распоряжения, ожидания уважаемого, а тем более любимого руководителя психологически очень трудно не выполнить, и здесь уже дело не столько в формальных отношениях, сколько в искренних угрызениях совести.

По-видимому, с авторами этой классификации можно подис­кутировать о ее стройности и полноте, но несомненно одно — в ней отражаются реалии процесса управления, и каждый руково­дитель должен их учитывать и стремиться к тому, чтобы быть в состоянии умело и уместно их использовать.

Стили руководства

Стиль (от лат. stylus — стержень для письма) — представ­ляет собой совокупность приемов, форм и методов осущест­вления какой-либо работы, деятельности, поведения. В теории организации управления этот термин используется для обозначения стиля руководства, стиля организаторской дея­тельности руководителя, культуры управления и т.п.

V Стиль работы руководителя — это относътелъ но устойчивая, обладающая внутренним един­ством совокупность применяемых руководителем правил и приемов личной работы, а также особен­ностей его взаимоотношений с окружающими в процессе руководства.

Стиль работы руководителя представляет собой именно тот фактор, от которого во многом зависит общая эффективность деятельности коллектива в целом.

В этой связи стиль, как наиболее общая характеристика Деятельности конкретного руководителя, выражает характер, особенности воздействия руководителя на коллектив с целью |го мобилизации для решения производственных, служебных Лдач. Понятие стиля руководства охватывает широкий спектр Действий руководителя. Эти действия в решающей мере опре-|Л*ляются способностью последнего рационально организовы-

вать свой труд и оказывать стимулирующее воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных от­ношений «руководитель —коллектив» при планировании и про­ведении организаторской работы.

V Стиль руководства — это устойчивая совокуп ностъ наиболее характерных для руководителя методов управления, конкретных принципов, при­емов и норм работы, характеризующая его подход к руководству коллективом, а также линию его поведения в возникающих при этом ситуациях и используемых в данной системе. Вместе с тем это и форма личного поведения руководителя, органи зация его личной работы.

В стиле руководства проявляются все важнейшие качества личности руководителя: его социальная направленность; цен­ностные ориентации (степень ориентации на интересы общес­тва и своего коллектива в целом, отношение к труду, к подчи­ненным как товарищам по коллективу; требовательность к себе, самовзыскательность и пр.); моральные и волевые качест­ва, способность воздействовать, влиять на коллектив в нуж­ном направлении, использовать продуктивные возможности коллектива и т.д.

Родоначальник учения о стилях руководства известный психолог К. Левин выделил три стиля — авторитарный, де мократический и анархический. В нашей литературе класси­фикация стилей различными авторами трактуется далеко не однозначно:

> В. Г. Шорин, Г. Д. Горячев, Г. X. Попов выделяют ав­
торитарный, демократический и либеральный стили;

> А. Г. Ковалев — авторитарный, демократический, сме­
шанный и не вмешивающийся;

>• Е. А. Берков — демократический, авторитарный, либе­ральный, административный, делегирующий, социально-пси­хологический, контактный, дистанционный, целеполагающий;

> А. Л. Свенцицкий к авторитарному стилю приравнивает
автократический, административный, волевой и директивный;
к демократическому — коллегиальный, товарищеский; к не
вмешивающемуся — свободный, анархический, нейтральный,

201

попустительствующий, разрешительный, формальный (и пред­лагает называть его номинальным);

> Ф. Генов отмечает и такие стили, как волюнтаристский,
парадный, пассивный, действенный, позитивный и негатив­
ный, эффективный и неэффективный и др.

Обращает на себя внимание то, что в данных перечнях ви­дов стилей руководства не прослеживается какая-либо единая основа их деления. Некоторые исследователи во главу угла ставят вопрос, кем и как принимаются решения (авторитар­ный стиль), другие — степень близости руководителя к кол­лективу (дистанционный стиль), третьи — иные обстоятель­ства. На наш взгляд, чтобы установить какую-то систему в этом разнообразии стилей, необходимо определить основания деления и по каждому из них обусловить наиболее характер­ные стили. Представляется целесообразным выделить, как ми­нимум, семь оснований, отражающих важнейшие стороны дея­тельности руководителя в управляемом им коллективе, и по этим основаниям более дифференцированно классифициро­вать множество стилей.

> Важнейший вопрос в характеристике руководства конк­
ретным коллективом — кто принимает решения в данном
коллективе. Исходя из этого основания можно выделить такие
стили руководства, как: авторитарный, демократический и
смешанный.

Авторитарный (от фр. autoritaire — властный), или во­левой, автократический (от лат. auctoritas — власть),— стиль руководства, в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных (коллегиальных, кооперативных) решений. Данный стиль ха­рактеризуется стремлением руководителя полагаться исклю­чительно на формальный авторитет должности, на принужде­ние. Руководитель принимает решения сам, без учета мнений коллектива. Все связи замыкает на себя, не терпит возраже­ний, требует пунктуального, преимущественно беспрекослов­ного, выполнения его решений. Он навязывает свое мнение яодчиненным (и даже собранию коллектива, президиуму Фобрания), включает его в решения собрания, которые обяза­тельны для исполнения подчиненными. Такой руководитель чрезмерно увлекается взысканиями. (Но, как показали иссле­дования польских специалистов, с помощью взысканий можно

202

лишь предотвратить снижение качества работы, для его же по­вышения необходимы положительные стимулы.)

При авторитарном стиле руководства принцип единонача­лия гипертрофирован, возведен в абсолют. Как результат — малая общая эффективность деятельности коллектива, неудов­летворенность работой его членов, тем более что подобному стилю руководства нередко сопутствует жесткость руководите­ля, а порой и произвол.

Следует признать, что такой стиль эффективен в напря­женных производственных и управленческих ситуациях, тре­бующих быстрых и решительных действий, а также в тех слу­чаях, когда в силу предшествовавших условий и разного рода причин в данной организации (подразделении) преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, т.е. когда он обусловлен объективными факторами. На непродолжительный период времени с целью вывода коллектива из тяжелого положения возможно приме­нение данного стиля. Но только на определенный период. Ког­да же авторитарный стиль перерастает в командование, руко­водитель начинает опираться исключительно на волевые прие­мы управляющего воздействия. Это не может быть приемлемо для организации управления в тех сферах деятельности, где важны инициатива работников и творческий подход к реше­нию стоящих задач. Иногда авторитарный стиль проявляется в злоупотреблении властью, должностным положением.

Демократический (коллегиальный, коллективный) стиль — руководство, основанное на учете мнений (а в меру возможности — и желаний) руководимых, на широком при­влечении сотрудников подразделения (организации) к процес­су выработки и принятия решений. Стиль отличается наибо­лее полным использованием коллективных форм обсуждения, согласования, контроля, коллегиального решения всех сущест­венных вопросов.

V Дечократический стиль более чем другие стили руководства отвечает принципу демократизации управления. Здесь реализуются принципы свобод ной дискуссии, критики «снизу»' и «сверху». При нято считать, что это наиболее развитая, совер шенная форма стиля руководства коллективом.

203

Руководитель доверяет подчиненным, подчиненные — ру­ководителю. Решения основываются на коллективной мудрос­ти, опыте, воле. Такое отношение к руководству создает га­рантию от ошибочных, волюнтаристских, субъективистских шагов.

При реализации такого стиля широко учитывается мнение коллектива, опытных специалистов. Но речь не идет ни о за­игрывании с подчиненными, ни о мелкой опеке или о пустой говорильне с ними. Вопрос заключается в деловом участии коллектива в принятии только принципиально важных реше­ний. Если же все руководство коллективом построить исклю­чительно на демократическом стиле, то проявятся его сущест­венные недостатки: этот стиль менее мобилен, менее динами­чен, менее оперативен.

Смешанный — это гибкий стиль, «поворачивающийся» той или другой стороной в зависимости от конкретной обста­новки. Он включает в себя сильные стороны двух предыду­щих, как, впрочем, и их возможные «издержки».

> С точки зрения того, как руководителем осуществляется организация выполнения решений, мобилизация коллектива на решение производственных задач и контроль за их выпол­нением, могут быть выделены следующие стили: администра тивный, либеральный и стиль чуткой требовательности.

Административный (от лат. administrare — управлять, заведовать) стиль определяет руководство, основанное на принципе единоначалия и использования преимущественно административных методов управления. Такой стиль (иногда его сравнивают с авторитарным) осуществляется в строгом со­ответствии с компетенцией руководителя, действующими нор­мативными актами, регулирующими производственную и управленческую деятельность организации.

Приверженцев данного стиля называют «голыми админис­траторами», «черствыми сухарями», на производстве — «тех­нократами». Такого руководителя интересует только техника и только план, а до сотрудников с их нуждами ему нет дела. ©н строг, требователен, его любимые выражения: «здесь не Институт благородных девиц», «мне некогда нянчиться с вами, работать надо» и т.п. Одним словом — «казенный» че­ловек. Показатели в работе он «выжимает». По образному

сравнению В. И. Терещенко, он «толкает автомобиль, вместо того чтобы управлять им, используя силу двигателя».

В коллективе, возглавляемом таким руководителем, трудо­вая мораль низка, равно как и интерес к делу со стороны подчиненны