Разнообразие умений и навыков

Этот термин характеризует степень, в которой работа тре­бует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и способ­ностей персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не исполь­зующая ценных навыков работника, не вызывает и потребнос­ти в дальнейшем его обучении.

Существует также оптимальный уровень разнообразия, индивидуальный для каждого работника. Так одинаковая ра­бота одним может рассматриваться как скучная, а другому ка­жется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполне­ние ее от начала и до конца с видимым результатом. Это тесно связано с определенностью задания со стороны менеджера.

Важность работы

Под этим параметром понимается степень влияния выполня­емой работы на работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важ­ную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности работы тесно связано с системой цен­ностей исполнителя. Работа может быть интересной и захваты­вающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет оп­ределенную ценность и ее необходимо выполнять качественно.

224

Автономия

Параметр характеризует, насколько работа обеспечивает сво­боду (независимость) служащего при выработке графика вы­полнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если такие решения принимаются други­ми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматривать­ся им как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что ка­чество выполнения работы зависит от правильности чужих ре­шений, а не от его собственных усилий. Он не будет испыты­вать чувства «собственности» на работу.

При отсутствии по каким-либо причинам (например, рабо­та на конвейере) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполне­ния отдельных действий.

Для каждого служащего существует свой оптимальный уро­вень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности.

Обратная связь

Обратная связь обеспечивает получение работниками ин­формации о качестве выполняемой ими работы. Эффектив­ность обратной связи зависит в большой степени от целостнос­ти работы, ведь гораздо легче обеспечить обратную связь по ре­зультатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт работ, чтобы работник отвечал за несколь­ко взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит обес­печивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Возможность обнаруживать недостатки само­му воспринимается работником гораздо легче, чем если бы ему указали на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда и сами работники контролируют качество собственной работы.

Три первых фактора из рассмотренных выше вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметра­ми, то она не будет внутренне мотивируемой. Даже хорошее

______________________ ____________________________ 225

качество ее выполнения не будет вызывать ни чувства выпол­ненного долга, ни ощущения новизны или приобретения че­го-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внут­ренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она соз­дает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричаст­ности и возможность самовыражения.

Руководители должны постоянно обдумывать возможные спо-собы улучшения работы подчиненных. Рассмотрим методы усовершенствования названных параметров работы, которые могут привести к стимулированию внутренней мотивации под­чиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

> Повышение разнообразия умений и навыков

Напомним, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навы­ков, то необходимо искать способ стимулирования потребнос­ти к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встречают такое увеличение разнообразия с энтузиазмом. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать, но стоит в процесс ее выполнения внести элемент разнообразия, станет не до разговоров, в то же время не будет никаких «ком­пенсаций» со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, например, публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершен­ствование навыков, расширение диапазона его способностей.

>• Повышение целостности работы

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удов-летворение от работы, которая имеет некоторый видимый ре­зультат. Повышение целостности работы может быть достиг­нуто за счет добавления к ней сопутствующих заданий. Это, Пак правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными работниками.

Объединение нескольких операций в одну законченную ра­боту улучшит многие показатели работы — от временных до

С. Н. Князев

226

стимулирующих. Однако следует иметь в виду, что добавление рабочих операций более низкого порядка не столько делает ра­боту более целостной, сколько снижает уровень мотивации и вызывает чувство неприязни со стороны работников.

> Повышение важности работы

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собст­венной работы, а это стимулирует его к быстрому выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке любого задания необходимо упомянуть о его целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качест­ва выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом.

> Увеличение автономии

Передача подчиненным некоторых управленческих функ­ций низкого уровня несет двойной эффект — концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчи­ненным может рассматриваться как благо при условии, что они достаточно подготовлены и правильно понимают все осо­бенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель мо­жет предоставить им возможность самостоятельно ставить те­кущие цели и задачи своей работы. Даже если они только частично участвуют в процессе принятия решений, они будут чувствовать большую ответственность за работу. Реально это реализуется с помощью системы так называемых квалифици­рованных собеседований, в ходе которых необходимо предот­вратить ситуацию, чтобы подчиненный ставил перед собой не­реальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текуще­го состояния дел организации.

227

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее пре­доставляет работникам значительную автономию в выборе времени на ее этапы, элементы и т.д., возможность расстанов­ки приоритетов по своему усмотрению, а следовательно, полу­чать большее удовлетворение.

> Усиление обратной связи

Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней, например, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, в случае публичной похва­лы и т.п.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует на работника непосредственно во время выпол­нения задания. Верный способ стимулирования этой связи — ставить четкие и конкретные цели, не указывая при этом пути их достижения. Другой способ проверки на качество — в про­цессе выполнения работы. Это позволит работнику немедлен­но исправлять недостатки и соответственно корректировать рабочий процесс, приближая его к максимально эффективно­му, чтобы предотвратить подобные сбои в будущем.

Часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Кроме того, что они лишаются вознаграждения за свою работу, они почти не реагируют на критическую обратную связь. Отрицательные оценки вообще воспринимаются не более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чере­дует положительные отзывы и отрицательную критику, то информация о неудачах будет восприниматься правильно.

Другая крайность — когда начальник неспособен критико­вать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы просто фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Для того чтобы внешняя обратная связь была эффектив­ной, она должна быть правдивой, точной, подробной, осущест­вляться незамедлительно. Скупое сообщение о плохом выпол­нении работы только демотивирует работника. Если же ука­зать, что именно было сделано неправильно, почему это слу-

228 _

чилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть отме­тить положительные аспекты работы, эффективность обрат­ной связи, несомненно, возрастет. Еще лучше, если работник выяснит эти вопросы сам и предложит пути исправления не­верно сделанной работы и предотвращения таких ситуаций.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основ­ном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Они основаны, по существу, на «Тео­рии Y». Однако применение «Теории X» (люди работают глав­ным образом для удовлетворения своих экономических нужд) также во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Задача руководителя в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, преми­альная система должна быть конкретной в каждом случае в зависимости от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существу­ет несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсаль­ными. Ими должен руководствоваться руководитель при внедрении методов экономической мотивации:

• премии не должны быть слишком общими, безликими,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто
как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

• размер премии должен быть связан с личным вкладом ра­
ботника в производство, будь то индивидуальная или группо­
вая работа;

• должен существовать какой-либо приемлемый метод
измерения этого увеличения производительности;

• работники должны чувствовать, что премия зависит от
дополнительных, а не нормативных усилий;

• при этом дополнительные усилия работников, стимули­
рованные премией, должны покрывать затраты на выплату
этих премий.