Улучшение условий труда сотрудников

Данное направление научной организации труда призвано обеспечить организацию рабочего места и рабочего времени подчиненного, распределение нагрузок с учетом подготовки и психофизиологических особенностей каждого сотрудника, проявление постоянной заботы об этом со стороны руководи­теля. Правильное чередование режима труда и отдыха, систе­ма мотиваций и эмоциональной поддержки, нравственная атмосфера и наличие сформированных единых ценностных ориентации в коллективе — все это в совокупности определя­ет степень интенсификации труда каждого сотрудника на по­рученном участке работы.

В решении проблем научной организации труда в целом в коллективе прослеживаются следующие группы задач.

• Организационно-технические задачи НОТ.

• Психофизиологические задачи НОТ.

• Социальные задачи в коллективе.

• Социальные задачи НОТ.

Они призваны показать, прежде всего, рациональное рас­пределение функциональных обязанностей и взаимную свя-

337

занность выполнения различных служебных задач на одном или нескольких участках одновременно.

> Первая задача — упорядочение работы сотрудника.
Известно, что выполнение служебных обязанностей расчленя­
ется на комплекс конкретных собственно служебных и иных
мероприятий (операций), которые в свою очередь состоят из
отдельных элементов. Изучение приемов и способов выполне­
ния отдельных операций, хронометраж затрат времени на
каждую из них позволяют найти скрытые резервы, упорядо­
чить работу каждого сотрудника.

> Вторая задача — оптимизация деятельности со­
трудника. Составление документов и другие операции ра­
ботники организаций научились оптимизировать с максималь­
ной пользой для достижения конечного результата. Этой же
цели способствует планирование работы, причем не только на
большие временные периоды и по конкретным направлениям,
но, прежде всего, дифференцированное распределение рабоче­
го времени в течение дня. Это дает возможность работнику
сосредоточиться на важных проблемах, решить в первую оче­
редь главные задачи, которые продвигают его к конечному ре­
зультату. Основное достоинство ежедневного планирования
заключается в том, что оно не дает сотруднику расслабиться,
отметает случайное и несущественное. Ежедневное планирова­
ние способствует повышению плановой дисциплины, т.е.
позволяет своевременно и качественно выполнить плановые
задания (позиции текущего плана). С этой целью руководи­
тель определяет порядок контроля над ходом выполнения
плана и подведения итогов по его выполнению.

В практике работы применяется и еженедельное планиро вание, что может быть определено особенностями служебной деятельности, а также опытом работы сотрудника. В ежеднев­ном и еженедельном планировании нет принципиальных раз­личий, они соотносятся только объемами намечаемых меро­приятий. Использование в управленческой практике ежеднев­ного и еженедельного планирования позволяет вырабатывать системный подход к организации служебной деятельности органов (подразделений, сотрудников), формировать завер­шенность определенных этапов выполнения плановых меро­приятий, способствует последовательному и настойчивому

JL ^22C

Н Князев

338

продвижению органа (подразделения, сотрудника) к конечно­му результату. Если сотруднику удается закрепить подобные навыки организации личного труда, то со временем у него по­является умение сосредотачиваться на главных вопросах, легко ориентироваться в сложных и динамично развивающих­ся ситуациях, в результате появляется удовлетворение от ре­зультатов работы.

> Третья задача — обеспечение коллегиальности в принятии решений. Довольно часто руководители и сотруд­ники организуют сами или являются участниками различных совещаний. По сути своей совещания являются коллегиальной формой организации процесса принятия решения. При этом основным результатом коллегиального анализа проблемной ситуации становится коллективная резолюция или вывод, ко­торый в последующем принимается руководителем в качестве единоличного решения с вытекающей из этого персональной ответственностью.

Исходя из основы существенного различия процедуры достижения коллективного решения, на практике выделяются следующие две группы совещаний:

• совещания в коллективе обозначенной подчиненности,
где присутствует один руководитель;

• совещания без обозначенной подчиненности, когда еди­
ный руководитель отсутствует или собрались руководители
одного уровня.

Кроме того, совещания классифицируются и по целевому предназначению:

• совещания, организуемые с целью достижения согласо­
ванного коллективного решения;

• совещания, используемые для информирования его участ­
ников о позиции руководства по какому-либо организацион­
но-управленческому вопросу, об изменениях обстановки и т.д.

Поэтому большое значение имеет подготовка организато­ров и участников к совещанию, в которую входит:

• сбор (определение) предлагаемых для обсуждения воп­
росов (проблем);

• сбор необходимых материалов, характеризующих суть
вопросов (проблем);

_J

339

• определение участников обсуждения и ответственных за
подготовку конкретных вопросов, а также проектов решений
по ним;

• объявление времени и места проведения совещания.

Иногда для руководителя полезно заблаговременно опре­делить и тактику обсуждения вынесенного на совещание воп­роса. Чтобы рационально использовать рабочее время и следо­вать кратчайшим путем к достижению цели, в ходе совещания допускается:

• обсуждать альтернативные проекты решений;

• дополнять и совершенствовать предложенный проект ре­
шения по обсуждаемым вопросам;

• определять порядок согласования конфликтных ситуа­
ций при обсуждении;

• предоставлять участникам совещания возможность для
генерирования новых идей и предложений;

• применять различные критерии оценки аргументов,
использованных при обсуждении.

> Четвертая задача — проведение встреч с представи­телями других ведомств. После совещаний необходимо особо выделить в организации личной работы такой момент, как проведение рабочих встреч с представителями других ве­домств или организаций. Естественно, что на это трудно зара­нее планировать точное время, необходимое на обсуждение тех или иных вопросов, непросто также оценить результаты таких встреч. Проблема заключается в том, что в подобных случаях весьма вероятно возникновение ситуаций с высоким уровнем неопределенности, когда вы встречаетесь и обсуждаете вопросы без заранее согласованных позиций. Поэтому перед встречей рекомендуется готовить несколько вариантов решений, которые бы устраивали вас и ваших оппонентов. Компромисс на основе общих интересов, как правило, помогает сотрудникам продви­гать свое решение во многих организациях.

Теория и практика управления помогают выделять некото­рые принципы организации личной работы сотрудников и их взаимодействия с партнерами. Придерживаясь этих принци­пов, в отведенное рабочее время можно сделать очень много.

Принцип оптимального распределения обязаннос­тей и доведение конкретных задач исполнителям. Ру­ководитель должен представлять себе весь объем работы, вы-

L_

340

полняемый подчиненным, своевременно контролировать ход выполнения задания и корректировать линию поведения исполнителей.

Принцип стандартных ситуаций и решений. Суть его состоит в том, чтобы любую реальную проблему в процес­се анализа свести к стандартной или базовой, решение кото­рой уже известно и проверено опытом работы.

Принцип постоянной оценки и переоценки возника­ющих практических ситуаций. Реализация его позволяет выбирать главное звено в решаемых задачах, а не сбиваться на решение текущих, мелких проблем («текучку»), не отвле­каться от основной линии работы.

Принцип информационной и логической обоснован­ности принимаемых решений. Этот принцип обозначает непротиворечивость между исходными посылками аналитичес­ких рассуждений и сделанными на их основе выводами. Мо­тивы принятых решений и выводы должны быть предельно ясны и понятны подчиненным, что обеспечивает своевремен­ное и качественное выполнение заданий и поручений.

Принцип пакетирования. Его реализация создает зна­чительный резерв повышения эффективности личной работы руководителя (сотрудника). Он заключается в концентрации однородных работ и проблем для выполнения их в совокуп­ности.

Принцип автоматизма исполнения. Базируется на от­работанной и с годами совершенствуемой системе навыков, прие­мов и способов выполнения запланированных однородных операций.

Принцип оптимальной информированности. Доведе­ние каждому сотруднику только той информации, которая не­обходима для дела.

Принцип обозримости и наглядности. Известно, что каждый человек способен выполнять одновременно достаточно определенное количество операций. Если их число увеличить, то непременно снизится качество выполняемой работы. Исходя из данного положения, нет нужды ставить сотруднику сразу много задач — он с ними не справится. Так же как и самому руководителю нецелесообразно браться за решение многих за­дач, которые он не в состоянии охватить своим вниманием.

J

_________________________________________________________ 341_

Принцип разнообразия выполняемых операций. Его

реализация создает возможность отдыха за счет переключения руководителя (сотрудника) с одного вида деятельности на другой.

Общеизвестно, что на практике добивается успеха коммуни­кабельный, решительный и обладающий хорошо развитым интеллектом руководитель (сотрудник). Ибо постоянное обще­ние с людьми для одного человека — радость, а для другого — тяжелая обязанность. Если вы проснулись утром и вам хочется идти на работу, и при этом появляется ощущение легкости, то это означает, что вы долго и счастливо проработаете в любом коллективе. Если же для преодоления встречающихся затруд­нений от вас потребуются значительные усилия, то не стоит на­силовать себя и вредить делу, которому вы из романтических или амбициозных побуждений решили посвятить свою жизнь. Нужно помнить, что есть трудности, от преодоления которых испытываешь радость, а есть постоянная тяжесть (от ответ­ственности, контактов с людьми, излишней возбудимости или врожденного пессимизма), которая угнетает. Причины такого состояния могут быть объяснены по-разному, в том числе и психологическими особенностями человека.

Для руководителя главное — найти для человека такое дело, которое бы более соответствовало психологическим осо­бенностям его личности. В крайнем случае, найти такой способ выполнения профессиональных операций, который бы не об­ременял его и обеспечивал положительный общий результат.

Одним из основных условий успешной работы на поручен­ном участке, влияющим на всю организацию труда, является способность завоевывать любовь и уважение, а в конечном итоге авторитет у людей, с которыми приходиться общаться. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоциональное поло­жительное отношение. Добиться этого непросто, но существу­ют выработанные практикой приемы и способы, доступные любому человеку. Например, наше внимание привлекают практические советы Леви и Панасюка. Многое изложено в известных рекомендациях Д. Карнеги.

Проделайте небольшой эксперимент и убедитесь:

называя имя человека, вы многократно привлекаете его на свою сторону;

342

приветливо улыбаетесь, и собеседник больше доверяет вам;

внимательно и терпеливо (не перебивая) слушаете чело­века, и вызываете полную откровенность с его стороны;

говорите оправданный комплимент не только женщинам, но и мужчинам, особенно об их интеллектуальных и дело­вых качествах;

помогите человеку сохранить чувство собственного достоинства, и он станет на длительное время вашим должником.

Конечно, схема подобных отношений строго индивидуаль­на, но постарайтесь найти свою, и результат не заставит себя долго ждать.

Отношения зависят от того положения, которое занимает руководитель (сотрудник) в иерархии общественных отноше­ний. Мы редко задумываемся о собственном общественном по­ложении, хотя интуитивно стремимся продвигаться вверх по социальной лестнице. Приступая к исполнению функциональ­ных обязанностей, вы автоматически приобретаете официаль­но признаваемый статус представителя своей организации. Но для успешного выполнения возложенных на вас обязанностей необходимо добавить к нему вашу персональную способность к лидерству и значимость вашей личности. В совокупности это приведет к усилению мотивации успешного труда сотрудника.

Большое значение имеет формирование социального мо­тива к успешному профессиональному труду.

Социально-бытовые условия проживания и места работы также определяют один из компонентов научной организации труда. Человек — это как бы естественный биологический ак­кумулятор, который накапливает знания и жизненную энергию и разряжается на работе, материализуя свои замыслы в конк­ретных делах. Утраченные силы, а также мотивацию и настрое­ние он должен восстановить, «зарядиться» в комфортной обстановке, в чистоте и уюте, чтобы вновь успешно работать.

Приведенные выводы о процессе организации личной ра­боты руководителя и сотрудника позволяют определить наи­более важные в управлении деятельностью организацией эле­менты научной организации труда'.

комплектование кадрами, способными организовать и

вести дело;

_ 343

рациональное разделение труда и кооперация;

планирование рабочего времени;

внедрение передовых приемов и методов труда;

использование достижений науки и техники;

повышение квалификации;

материальное и моральное стимулирование;

упорядочение документации и упрощение работы с доку­ментами;

улучшение условий труда;

укрепление дисциплины и организованности; и др.

Необходимость внедрения научной организации труда осознается всеми руководителями и сотрудниками. Однако процесс внедрения пока не имеет равномерного развития во всех организациях (подразделениях). Это зависит и от соци­ально-экономического состояния общества, и от тех приорите­тов, которые присутствуют в деятельности организации.

Сегодня уже недостаточно приобрести и расставить на каждом рабочем месте компьютеры, выделить телефон косми­ческой связи или пейджер. Необходимо равномерное насыще­ние достижениями научно-технического прогресса с опережа­ющим повышением общей культуры сотрудников, созданием программного обеспечения, наработкой машинной психоло­гии. Иначе наши компьютеры чаще будут использоваться в режиме пишущей машинки, а многое другое оборудование из-за неквалифицированного применения досрочно выводиться из строя.