Понятие управленческого решения

Считая организацию инструментом управления, многие со­циологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Ве-бера, прямо связывают эффективность ее деятельности в пер­вую очередь с подготовкой и реализацией управленческих ре­шений. Эффективность управления во многом обусловлена ка­чеством этих решений.

В управленческих решениях фиксируется вся совокуп­ность отношений, возникающих в процессе трудовой деятель­ности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы трудовой деятельности. Харак­теризуя полный цикл управленческой деятельности, состоя­щий из нелепо л агания, планирования, организации, коорди­нации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счете представлен в виде двух элементов управ­ления — подготовки и осуществления управленческих реше­ний. Именно поэтому решения являются центральным элементом управления и организации.

_J

_ 264

V Управленческое решение — это зафиксированный каким либо способов (устно или письменно) воле вой акт, вывод, принятый субъектом управления (руководителем органа или подразделения, сотрудником) в пределах его компетенции (прав и обязанностей), отражающий необходимое или же лательное состояние как организационной струк туры органа или подразделения (формирование организационно штатной структуры, распределе ние функциональных обязанностей его сотрудни ков, расстановка сил и средств и т. п.), так и его функционирования (действия по оценке и прогно зированию развития обстановки, осуществлению контроля и иных функций управления).

Поэтому содержание решения включает в себя: замысел, задачи подчиненных, способы выполнения поставленных за­дач, порядок взаимодействия, обеспечения и организации исполнения.

В теории различают ряд видов управленческих решений, в том числе: служебные (относящиеся непосредственно к осу­ществлению служебной деятельности) и собственно управлен ческие (относящиеся к организации управления этой деятель­ностью). Деление это достаточно условно, так как служебные решения, как правило, содержат управленческий аспект, а управленческие — служебный.

По длительности действия, масштабу и характеру целей выделяют управленческие решения:

стратегические (важные для достижения цели, принимае­мые на высших уровнях управления), обычно касаются корен­ных, основополагающих проблем всей управляемой системы;

тактические (относящиеся к разработке детальных средств и приемов достижения цели);

текущие (решения повседневных вопросов);

единоличные (единоначальные) и коллегиальные (коопера­тивные).

По степени обязательности решения подразделяют на:

категоричные, или обязательные (подлежащие безуслов­ному выполнению, независимо ни от каких обстоятельств).

270

Они имеют силу подзаконного нормативного акта — приказ, указание, распоряжение, план, резолюция;

рекомендательные (выполняемые не всеми объектами управления или выполняемые различными способами в зави­симости от обстоятельств или в различных объемах). Они имеют не прямую, а косвенную направленность и чаще пре­дусматривают возможности использования и тактики примене­ния сил и средств;

инициативные (принимаемые, как правило, в предвиде­нии возникновения управленческой ситуации) и реактивные (принимаемые в ответ на возникшую ситуацию);

распорядительные (принимаемые субъектом управления и отвечающие главным образом на вопрос, что надо сделать) и исполнительные (принимаемые во исполнение решения вы­шестоящего органа и отвечающие на вопрос, как это надо сделать).

В зависимости от степени охвата объекта управления реше­ния бывают:

общие (затрагивающие деятельность всей системы управ­ления или сферу полномочий субъекта управления);

частные (касающиеся отдельных исполнителей или функ­ций управления), которые должны быть увязаны между со­бой, точно соответствовать по целям и задачам общим решени­ям и служить средством реализации общих решений;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо конкретного элемента управляемой системы;

стандартные (соответствующие стандарту, его условиям), типовые (свойственные определенному типу ситуаций, ли­шенные индивидуальности) и творческие (принимаемые на основе использования неформальных методов оценки ситуа­ции, творческой интуиции и индивидуального опыта);

положительные, что-то разрешающие, подтверждающие и отрицательные — запрещающие, отказывающие; и т.д.

Одной из основных обязанностей руководителя любого звена является анализ складывающейся обстановки и выра­ботка адекватного управленческого решения. При этом управ­ленческое решение следует отличать от массы других реше­ний, принимаемых человеком в быту и в общении друг с дру­гом, а также от исполнительного решения.

_J

271

V Важнейшим признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на систему организации коллективного труда. Ня практике ситуации, обусловливающие вмешательство руководителя, возникают постоянно на всех стадиях организа­ции и управления служебной деятельностью, и появляются они благодаря динамично изменяющейся обстановке. Оценка обстановки в совокупности с инициативой руководителя, а также докладами и предложениями подчиненных сотрудников позволяет принять и реализовать адекватное управленческое решение по достижению стоящих задач.

L

При этом для интеллектуальной деятельности руководите­ля на стадии принятия управленческого решения свойственны сложность исходного материала и простота и ясность конечно­го результата (решения). Под этим подразумевается, что дан­ный процесс может быть условно разделен на два этапа: в на­чале — анализ сложного материала (обстановки в совокупнос­ти с новыми вводными), а в итоге — синтез, дающий простые и определенные положения по реализации принятых решений. Превращение сложного в простое — этой краткой формулой можно обозначить одну из самых важных сторон в мыслитель­ной деятельности руководителя. Другими словами, мышление руководителя позволяет видеть одновременно целое и детали, движение и статику. В этой связи подлинное мышление руко­водителя — это синтетическая (обобщающая) сила ума, выра­жающаяся в конкретности представлений. У руководителя должны быть одинаково сильны ум и воля, интеллект и ха­рактер. Хотя на практике, мы знаем, на первый план порой выходит то один, то другой компонент. Но ум и воля всегда должны выступать в единстве. Только тогда руководитель бу­дет в состоянии проявить гибкость в отношении уже принято­го решения и одновременно упорство и твердость в достиже­нии поставленной цели, что обеспечивает процесс управления. v Под процессом управления понимают ход реализа­ции функций управления или деятельность объ­единенных в определенную структуру субъектов управления, направленную на достижение постав, ленных целей путем реализации определенных функций и применения соответствуюгцих принци-пов и методов управления.

Процесс управления характеризует динамику управления и носит циклический, относительно замкнутый характер. Он начинается с постановки целей и задач и заканчивается их вы­полнением, достижением определенного (желаемого) резуль­тата. После оценки результата и внесенных руководителем (ра­ботником) изменений в справку об обстановке весь управлен­ческий цикл повторяется.

В центре управленческого цикла находится управленчес­кое решение. Оно определяет общие цели и задачи, а затем пронизывает все управленческие функции от начала и до за­вершения управленческого цикла. При этом общее управлен­ческое решение поддерживается частными и локальными ре­шениями в ходе организации, корректирования и координа­ции действий исполнителей, контроля и оценки конечных ре­зультатов работы.

Каждое управленческое решение содержит предписание о будущих действиях субъекта и объекта управления на основе переработки информации в целях разрешения конкретной проблемы в сфере деятельности организации. Все управлен­ческие решения призваны обеспечить успешную реализацию последовательно возникающих проблем или частных задач, относящихся к служебной деятельности в целом и относитель­но различных ее аспектов.

Содержание управленческого решения, таким образом, можно представить в виде модели предстоящих практических действий, которая вначале умозрительно, а затем докумен­тально закрепляет ответы на вопросы: что делать? как делать? кому делать? в какие сроки делать? какое необходимо матери­ально-техническое и финансовое обеспечение этих действий? При этом в зависимости от стадии управленческого цикла ре­шения могут быть: начальные (исходные), регулирующие, корректирующие и контрольные.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответ­ственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он прини­мает решение, четко обозначены в требованиях формальной

273

структуры. Однако круг лиц, привлекаемых к подготовке ре­шения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Следует особо остановиться еще на одной особенности про­цесса принятия управленческих решений, обусловленной тем обстоятельством, что принятие решения всецело строится и за­висит от полноты информации о состоянии обстановки на конкретном участке деятельности. Именно она диктует усло­вия принятия управленческих решений, которые вырабатыва­ются в условиях либо определенности, либо неопределенности и риска. Поэтому в зависимости от степени неопределенности можно выделить решения: стандартные (наработанные вари­анты); малой неопределенности; значительной неопределен­ности и большой неопределенности. В каждом из этих случа­ев необходимо оценивать фактор риска и ущерб от возможных неблагоприятных последствий.

Все управленческие решения в организации могут быть также разделены на:

• жестко обусловленные (детерминированные);

• зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо решения так называемой стандартизации (обусловленные принятыми выше предписа­ниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные рас­поряжением вышестоящей организации. Этот тип решений прак­тически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип — инициативные решения, где качества руко­водителя накладывают серьезный отпечаток на характер при­нимаемых решений. К ним относятся акты, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказа­ние), так и с изменением механизмов, структуры, целей орга­низации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы из нескольких возможных вариантов, каж­дый из которых влечет ряд позитивных и негативных послед­ствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные ка­чества руководителя, его ролевые (должностную, функцио­нальную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое значение также придается проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, возника­ющим в ходе передачи информации. В числе последних осо-

Ч С. Н. Князев

274

бое внимание уделяется связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта, принимающего решения.

Наука управления в классификации управленческих реше­ний применяет и такие термины, как программируемые и не­программируемые решения, нашедшие применение в служеб­ной практике. Из них преобладают непрограммируемые реше­ния, требующие исключительно творческого подхода к поиску выхода в нестандартной ситуации, что, в свою очередь, разви­вает у руководящего состава и членов коллектива здравый смысл и интуицию.

Для успешной реализации управленческих решений каж­дый субъект управления должен обеспечить выполнение опре­деленных требований (принципов).

Целесообразность заключается в том, что решение долж­но увязываться с общими целями и задачами, решаемыми орга­низацией, с принятыми концепциями стратегических интересов. Иными словами, необходимо учитывать конкретную социаль­но-политическую, экономическую ситуацию (в регионе, стране, на определенной административной территории).

Оптимальность обеспечивает выбор из нескольких ва­риантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату. При этом просчитывается степень воздействия и предполагаемый не только положительный, но и отрицатель­ный эффект от реализации принятого решения.

Своевременность призвана обеспечить адекватное реа­гирование субъекта и объектов управления на динамично из­меняющуюся обстановку. Искусство руководителя в реализа­ции этого требования заключается в том, чтобы уловить мо­мент принятия и реализации управленческого решения. В этом ему помогают не только общие профессиональные знания, но и личный опыт в должности руководителя. Следует помнить, что даже правильно подготовленное и выверенное решение может нанести вред, если оно принято и реализовано прежде­временно или с запозданием.

Объективность базируется на точном знании и правиль­ной оценке руководителем (работником) обстановки. В свою оче-

275

редь, это знание опирается на применение научной методоло­гии в изучении и оценке всех обстоятельств, формирующих управленческое решение.

Конкретность предполагает, что в действиях субъекта управления должен присутствовать выбор вполне определен­ного варианта действий, а также четкая формулировка в опи­сании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и вре­менных рамок принятого варианта действий.

Гибкость обеспечивает возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих измене­ний, которые, как правило, учитывают общие и частные тенден­ции развития обстановки. Поэтому гибкость включает в себя результаты динамического прогноза.

Учет первичных и производных последствий приня­того и реализованного решения, которые сказываются даже через годы. Как показывает практика, одно из самых трудных, но необходимых для соблюдения требований. Рассчитывать пер­вичные и вторичные последствия принято в любой сфере дея­тельности, иначе рушатся построенные дома, взрываются атом­ные электростанции и т.п.