Процесс коммуникаций в управлении

6.1. Виды управленческих отношений и формы их реализации

Невозможно переоценить важность коммуникаций в управ­лении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облег­чить достижение целей организации, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют ни работать вместе, ни формули­ровать цели, ни достигать их.

Коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимо­зависимых шагов, каждый из которых нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Согласно исследованиям, руководители тратят на процесс коммуникации от 50 до 90% всего рабочего времени. Это ка­жется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свою роль в межличностных отношениях, информационном обмене, про­цессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией «встроен» во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются их связующим процессом.

Поскольку основные функции руководителя направлены на то, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации данных целей. Это значит, что для успеха органи­зации работы индивидов и предприятий необходимы эффек­тивные коммуникации.

2.'JQ

Хотя роль коммуникаций общепризнана, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руко­водителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организаций. Эти данные говорят о том, что обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в организациях.

Эффективно работающие руководители хорошо представ­ляют себе суть коммуникационного процесса, обладают навы­ками устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Говоря о коммуникациях в организации, обычно имеют в виду процесс личного общения сотрудников или на собрани­ях, разговоры по телефону или чтение и составление записок, писем и отчетов. Хотя на эти случаи действительно приходит­ся основная часть обмена информацией в организации, комму­никации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с определения того, где внутри и вне органи­зации требуются эффективные коммуникации.

В социологии и теории управления выделяют две нодснс темы регуляции в рамках социальной организации — формальную и неформальную. Они опираются на две доста­точно разнородные совокупности средств и отношений с со­ответствующими им структурами. Каждая подсистема отлича­ется специфической природой и действует по собственным за­конам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация — костяк административной структуры — представляет собой систему узаконенных без­личных требований и стандартов поведения, формально задан­ных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напо­минает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризу­ет систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношение власти и субор­динации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного струк­турного подразделения в формальной организации легко опре­деляется позициями, которые они занимают в горизонтальном

_ 231

и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называ­ется функцией, в другой — статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения в ролевых предписаниях, которые пред­ставляют собой основные элементы культуры. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наибо­лее древних социальных изобретений человечества, направ­ленных на рационализацию управления и эффективность коо­перированной деятельности. Поскольку ее цель — сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируе­мым и предсказуемым, в фундаменте такой организации ле­жит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм, регламенти­рующих деловое поведение в организации.

v Формальная структура образует каркас отногие ний в организации, придает необходимую устойчи­вость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения цели. Вместе с тем она по­рождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация базируется на других прин­ципах и источниках социальной регуляции поведения. В отли­чие от предыдущей неформальная организация основана на принципах саморегуляции и самоорганизации. Она не являет­ся жестко структурированной, вектор ее направленности меня­ется. При этом ее направленность может как усиливать внеш­ний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся неформальная организация строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складываю­щихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, пре­валируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придает гибкость организационному поведению. Если фор­мальная организация опирается на жесткую структуру отно­шений, зафиксированную в иерархии должностных функцио­нальных позиций, то в неформальной подобная структура но­сит ситуационный характер.

232 _

Y Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная — отношениями чежду живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе со­циальной организации обусловлена следующими факторами:

• невозможность стандартизировать всю совокупность
отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой
деятельности;

• неизбежность возникновения в организации непредви­
денных ситуаций, требующих нестандартных решений;

• необходимость отработки новых стандартов поведения,
которые первоначально возникают именно в неформальной
организации и лишь затем переносятся в формальную;

• невозможность сведения отношений между людьми толь­
ко к деловым задачам, отсюда все многообразие неделовых
отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возмож­ность разделить неформальную организацию на два блока: не­формальную организацию, возникающую по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи лю­дей. Характеризуя роль неформальной организации внепроиз-водственной сферы, они отмечают ее роль в поддержании со­циальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация высту­пает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным обра­зом на уровне контактных коллективов, малых групп и опира­ется на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплоченности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Соотношение формальных и неформальных отношений ме­няется в зависимости от уровня управленческого звена. Чем ниже этот уровень, тем шире сфера неформальных отноше­ний, и, наоборот, чем выше этот уровень, тем больше отноше-

233

ния приобретают формальный характер. Однако при любых условиях согласованность и слаженность работы коллектива, его успехи определяются разумным сочетанием формальных и неформальных связей.

Перед любой организационной структурой стоят конкрет­ные цели, для достижения которых создана система управле­ния. Органы управления как структурные элементы единой системы находятся между собой в соподчинении. При этом особенность системы прямых связей и заключается в том, что решения вышестоящих инстанций идут сверху вниз, опуска­ясь строго последовательно по уровням управлений и обяза­тельны для исполнения.

Каждая организация имеет структурные звенья управ­ления:

• руководство управления (первый уровень);

• руководители отделов (второй уровень управления);

• руководство направлений и отделений (третий уровень
управления);

• сотрудники (четвертый уровень управления).
Сотрудники являются основными работниками, которые

непосредственно занимаются исполнительской деятельностью на порученном участке, т.е. являются организаторами и ис­полнителями решений, принимаемых на вышестоящих уров­нях управления. Перед каждым сотрудником стоят конкретные цели. При организации работы, направленной на достижение поставленной цели, у работника могут возникать различные потребности, для удовлетворения которых он вынужден всту-пать в отношения с теми подразделениями и органами, кото­рые имеют реальные возможности в оказании ему соответству­ющей помощи. Организационно по отношению к цели работ­ники могут занимать различные положения, которые форми­руют соответствующие виды управленческих отношений.

Внутри организации информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низ­шие. Таким путем подчиненным уровням управления сообща­ется о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Наиболее очевидным примером обмена информацией по вертикали является такой компонент коммуникации в органи-

2J4

зации, как отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Обмен информацией между руководителем и подчиненным связан с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых ре­зультатов, с вовлечением в решение задач отдела, с обсужде­нием проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, с совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информа­ции о назревающей или реально существующей проблеме, с оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Организация нуждается также в коммуникациях по восхо­дящей — передаче информации с низших уровней на высшие.

Рассмотрим указанные выше виды управленческих отно­шений более подробно с точки зрения их содержания и внешних форм проявления в коллективе.

Субординационные отношения представляют собой взаимоотношения между высшими и низшими звеньями уп­равления, между управляющими и управляемыми, между те­ми, кто принимает решения, и теми, кто их выполняет. Ины­ми словами, это есть отношения по вертикали. Субординаци­онные отношения возникают после подачи руководителем ко­манд управления (приказов, устных или письменных указа­ний) и действий исполнителей, направленных на выполнение этих команд.

Отношения субординации строятся между сотрудниками на основе принципа соподчиненности. Система соподчиненнос-ти строится таким образом, чтобы центральные органы были освобождены от текущих дел и занимались преимущественно вопросами стратегического характера, а низшие звенья сосре­доточивали бы свое внимание на решении текущих, тактичес­ких вопросов.

Реализация субординационных отношений во многом зави­сит и определяется руководителем. От его авторитета, компе­тентности, стиля работы, понимания управленческой ситуации зависит качество отношений с подчиненными, степень согласо­ванности усилий для решения задач, поставленных перед орга­низацией. Однако общий климат взаимоотношений по вертика-

235

ли в не меньшей степени зависит и от подчиненного. Чаще все­го отношения субординации складываются как чисто формаль­ные отношения между соподчиненными друг другу лицами.

По видам субординационные отношения могут быть разде­лены на линейные и функциональные.

Суть линейных отношений состоит в том, что у руководи­теля много подчиненных, а у подчиненных только один руко­водитель. При этой разновидности субординационных отноше­ний связи приобретают преимущественно властный характер, с полным подчинением сотрудника руководителям — началь­никам отделения, направления, отдела и органа.

При этом виде отношений подчиненный обязан согласовать и получить санкцию (разрешение) на осуществление служеб­ных действий посредством обращения в установленном поряд­ке к соответствующим руководителям.

Функциональный вид субординационных отношений стро­ится на основе специализации по осуществлению определен­ных функций управления.

В организациях выделяются подразделения, сотрудники которых специализируются на выполнении конкретных функ­ций управления, например:

• подразделения, которые выполняют учетные и контроль­
ные функции над деятельностью коллектива;

• инспекторские подразделения — контрольно-наблюдатель­
ные функции над деятельностью подразделений организации;

• кадровые подразделения — функции по приему, переме­
щению, увольнению кадрового состава;

• хозяйственно-финансовые подразделения — функции по
денежному, вещевому и т.п. довольствию сотрудников.

В то же время руководитель функционального подразделе­ния более ограничен в своих правах, нежели линейный руко­водитель. Если в полномочия линейного руководителя входят общие вопросы по распоряжению силами и средствами, при­нятие решений по всем вопросам деятельности организации, то на руководителей функциональных подразделений возлага­ется руководство реализацией лишь той функции управления, которая за ними закреплена руководителем органа. Функцио­нальные руководители не могут воздействовать на деятель­ность коллектива напрямую, минуя линейного руководителя.

236_________________________________________________________

Аналогично сотрудник непосредственно не подчиняется руко­водителям функциональных подразделений, но обязан выпол­нять их указания по вопросам соблюдения требований норма­тивных актов, относящихся к компетенции этих руководите­лей. При этом, как правило, он должен согласовать свои дей­ствия с линейным руководителем.

Наряду с отношениями субординации важное место в системе управленческих отношений занимают отношения ко­ординации.

Координационные отношения предполагают согласо­ванность действий сотрудников (руководителей органов, под­разделений), неподчиненных друг другу, принадлежащих к одному уровню управления и осуществляющих совместную деятельность по достижению общей цели.

В отличие от субординационных отношений (по вертикали), координационные — это отношения по горизонтали. В качестве примера можно назвать отношения между начальниками двух и более органов структуры, начальниками отделов одного или нескольких органов, начальниками направлений (отделений) одного отдела и т.п. Эти взаимосвязи не являются администра­тивными. Связующим звеном между органами, подразделения­ми, отдельными лицами в данном случае является общая цель их деятельности. При отсутствии общей цели основания для возникновения координационных отношений нет.

Коммуникационные потребности организации зависят от факторов внешней среды. Если проанализировать, о чем гово­рят, пишут, читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимо­действия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Управление коммуникационным

Процессом

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Но он не всегда так эффекти­вен, как следовало бы, т.е. на деле люди общаются между со­бой менее эффективно, чем им это кажется.

J

__ 237

Для примера возьмем факт, проиллюстрированный Ренси-сом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчинен­ных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении деловых вопросов, в действительности только у 51% подчиненных присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отде­ла зарегистрировал инструкции или передаваемые подчинен­ным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких со­общениях.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным.

Джон Майнер, выдающийся исследователь в области уп­равления, указывает, что, как правило, лишь 50% обмена ин­формацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забве­нии того факта, что коммуникация — это обмен. В ходе об­мена обе стороны играют огромную активную роль. К приме­ру, если вы как управляющий описываете одному из подчи­ненных, как нужно изменить работу, это только начало обме­на. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчи­ненный должен сообщить вам, как он понимает вашу задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Настоя­щий обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспри­нимает ее.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспече­ние понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не га­рантирует эффективности общения участвовавших в этом обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена инфор­мацией и условия его эффективности, следует иметь представ­ление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или боль­шее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

> Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собира­
ющее информацию и передающее ее.

> Сообщение — собственно информация, закодированная
с помощью символов.

> Канал — средство передачи информации.

> Получатель — лицо, которому предназначена инфор­
мация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель про­ходят несколько взаимосвязанных этапов:

• Зарождение идеи.

• Кодирование и выбор канала.

• Передача.

• Декодирование.

Необходимо составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап явля­ется одновременно точкой, в которой смысл может быть иска­жен или полностью утрачен. На рис. 6.1 эти этапы проиллюст­рированы в виде простой модели процесса коммуникаций.

Форму тирует или отбирает

' ОТПРАВИТЕЛЬ

ИДЕЯ

Кодирует и выбирает канал

Передает по каналу

ПОЛУЧАТЕЛЬ

СООБЩЕНИЕ

ПОНЯТА ЛИ ИДЕЯ

Рис. 6.1. Простая модель процесса обмена информацией

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за не­сколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проана­лизируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К со­жалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом же этапе, поскольку отправитель не тратит достаточ­ного времени на обдумывание идеи.

У Кит Девис: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Леймотив этапа — не начинайте говорить, не начав думать».

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послу­жит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена инфор­мацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководи­тель, желающий обменяться информацией об оценке результа­тов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить ре­зультаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример отражает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчинен­ных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их рабо­ты, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией по существу темы.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарож­дения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% повысить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха направит подчи­ненным это сообщение в точности таким, каким оно было по­лучено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же ру-

240

ководитель обдумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

Рабочие должны понять, какие именно нужны измене­ния — прирост объема производства на 6% без дополнитель­ных сверхурочных.

Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжи­мать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

Рабочие должны понять, каким образом следует осущест­вить изменения — качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производ­ства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители неудовлетворительно обмениваются инфор­мацией, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчинен­ных. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше на­чальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же духе, даже если это достаточно эффективно. Что в действи­тельности необходимо, так это осознать, какие идеи предназ­начены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и быть уверенным в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА

Прежде чем передать идею, отправитель должен с по­мощью символов закодировать ее, использовав для этого сло­ва, интонации и жесты («язык тела»). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеиз­вестным каналам относятся передача речи и письменных мате­риалов, а также электронные средства связи, включая компь­ютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконфе­ренции.

Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна ты­сячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Под об-

241

ным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памят­ные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффектив­ным. Например, руководитель хочет предупредить подчинен­ного о недозволенности допущенных последним серьезных на­рушений мер безопасности. Во время беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю, вероятно, не удастся пере­дать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненному записки об исключительности его достижения не передаст идею о том, насколько важен сделан­ный им вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности (премией).

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или больше средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложня­ется, поскольку отправителю приходится устанавливать по­следовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи инфор­мации. Тем не менее, исследования показывают, что одновре­менное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только об­мен письменной информацией. Обсуждая результаты этого ис­следования, проф. Терренс Митчел указывает: «Главный вы­вод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев». Ориентация на оба канала заставляет тща­тельнее готовиться и письменно регистрировать параметры си­туации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным, иначе потоки бумаг станут неуправляемыми.

(Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продук­ты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, кото-j,, рую потребитель сочтет функциональной и привлекательной

С. Н. Князев

242

одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасны­ми идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получате­ля. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрас­ной, зачастую не находит сбыта.

ПЕРЕДАЧА

На третьем этапе отправитель использует канал для дос­тавки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообще­ния, которые многие люди по ошибке и принимают за сам про­цесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо прой­ти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ

После передачи сообщения отправителем получатель деко­дирует его.

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний бу­дет знать, что именно имел в виду отправитель, когда форму­лировалась его идея.

Если не требуется реакции на идею, процесс обмена ин­формацией на этом завершается.