Социальные аспекты системы руководства

5.1. Руководитель — подчиненные

Руководитель является главным звеном в системе управле­ния. Труд руководителя многофункционален и носит комплекс­ный характер. Единство воли и действий руководителя обес­печивает ритмичность и слаженность работы больших групп различных по подготовке, опыту и личным качествам людей.

V Руководи тво — это направляющая, организующая и регулирующая управленческая деятельность ру­ководителя. Это вид управления подразделениями (органами), при котором руководитель обеспечи­вает взаимодействие с подчиненными в сознагпелъ ном стремлении к достижению единой цели.

Иными словами, руководство — это личное, персональное воздействие одного работника на другого, закрепленное адми­нистративно-правовыми средствами. Оно всегда имеет норма­тивно обозначенные пределы воздействия на людей и предпо-дагает сознательность и активность руководимых во взаимо­действии с руководителями.

* Руководство — это, с одной стороны, искусство управле кия, проявление природных качеств, организаторского талан- ta человека, его способностей предвидеть развитие ситуации и своевременно принимать правильные решения, налаживать ЙЬвместный труд подчиненных ему людей, мобилизовывать их j|tol решение стоящих перед коллективом подразделения (орга-0 задач.

С другой стороны, руководство — это наука управления, "солъку здесь существуют вполне определенные закономер-общие формы и методы, правила и приемы, знание ко-

торых «огранивает» талант руководителя, во многом предопре­деляя успех его деятельности и уровень его профессионализма.

Вместе с тем руководство — это еще и огромное поле пред четно-практической деятельности. Другими словами, и нау­ка управления, и управленческое искусство руководителя са­ми по себе ничего не стоят, если они не реализуются в практи­ческой деятельности. Все это приводит к пониманию руковод ства как искусства использования руководителе ч научных знаний об управлении этой деятельностью для достижения возглавляемым подразделением (органом) поставленных це лей и задач на порученном участке.

Следовательно, цель руководства сводится к тому, чтобы вызвать заинтересованную и продуктивную деятельность подчиненного в соответствии с замыслами руководителя. В свя­зи с этим остро встает двуединая по своей сути задача, опреде­ляющая и два важнейших направления совершенствования руководства:

а) поиск и выявление среди сотрудников прирожденных
лидеров, талантливых организаторов;

б) научная подготовка их как организаторов служебной де­
ятельности и переобучение ныне действующих руководителей
с целью сформировать качественно новый корпус руководя­
щих кадров, обладающих современным управленческим мыш­
лением и способностями эффективно, на научной основе
управлять деятельностью возглавляемых подразделений.

В теории и практике управления различаются три вида ру­ководства.

Общее руководство — осуществляемое по отношению ко всему коллективу в целом или направленное на решение вопро­сов, имеющих общий характер, в том числе: осуществляемое совместно, имеющее коллегиальный характер; неконкретное, отвлеченное, далекое от содержания насущных задач.

Линейное руководство — осуществляемое вышестоя­щим руководителем через нижестоящих, т. е. строго по верти­кали организационной структуры управления.

Функциональное — руководство функциональными участ­ками деятельности, осуществляемое специализированным вы­полнением определенных функций управления.

169

Руководитель — должностное лицо, имеющее в своем распоряжении коллектив сотрудников, наделенное правами и полномочиями по принятию решений, касающихся объекта руководства и подчиненного ему коллектива.

Руководитель несет юридическую ответственность перед назначившей (утвердившей) его инстанцией; располагает стро­го нормированными санкциями по отношению к подчиненным; представляет возглавляемый коллектив в вышестоящих инстан­циях, других организациях.

В составе руководителей в организации выделяют началь­ников органов (подразделений) и их заместителей. В зависи­мости от уровня управления все руководители делятся на: ру­ководителей низшего, среднего, верхнего и высшего уровня.

Руководитель по сравнению с другими сотрудниками обла­дает большей организационной свободой и самостоятель­ностью. Однако эта самостоятельность руководителя не бес­предельна. Он ограничен в своих действиях существующим законодательством, условиями созданной системы, личными взаимоотношениями с вышестоящими начальниками и даже своими подчиненными. Но и эти ограничения оставляют до­статочный простор для инициативы и творчества при осущест­влении должностных обязанностей.

Руководитель — это не только должность. Подчиненные в руководителе воспринимают, прежде всего, человека, который является или не является лидером в своем коллективе. Важно умение руководителя подчинять себе других людей, не подав­ляя их волю. Руководитель должен быть сдержанным в про­явлении властных полномочий, мудрым в профессиональной и житейской ситуации. Философы тысячелетиями рассуждали о нормах человеческих взаимоотношений.

У Достойную внимания заповедь можно встретить у Заратуштры, Конфуция и библейских пророков. Суть этой заповеди проста: «Во всем, как хоти те, чтобы с вами поступали люди, так поступай­те и вы с ними».

Подчиненный — должностное лицо, которое в служебном отношении подчиняется лицу, старшему по должности (руко­водителю).

170

Руководитель и подчиненный образуют в системе управле­ния простейшую организационную группу. В ее рамках:

> руководитель имеет право устанавливать и поддержи­
вать образцы поведения второго, приказывать, требовать, доби­
ваться и контролировать исполнение своих распоряжений;

> подчиненный обязан добросовестно их исполнять, но
может и критиковать при необходимости действия руководи­
теля, обжаловать их в зависимости от ведомственного дисцип­
линарного порядка.

Обязанности подчиненного, как и обязанности руководите­ля, бывают официальными и неофициальными. В органах управления официальные обязанности подчиненного излага­ются обычно в должностных инструкциях (приказах, указани­ях) и в общем виде сводятся к следующему:

• принимать в пределах своей компетенции самостоятель­
ные решения по вопросам, которыми он занимается, сообщать
руководителю обо всем, что выходит за рамки его компетенции,
и при необходимости советоваться с руководителем, но не пе­
рекладывать на его плечи собственную работу;

• постоянно заниматься поиском путей улучшения своей
работы и повышением квалификации, саморазвитием и самосо­
вершенствованием;

• регулярно информировать руководителя о своей деятель­
ности и ее результатах, как в форме подачи письменных отче­
тов и докладных, так и в процессе разного рода деловых бесед,
совещаний;

• соблюдать интересы органа (подразделения), отстаивать
его честь, а также уважительно относиться к своим руководите­
лям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо
от личных симпатий и антипатий);

• самокритично относиться к себе, честно признавать
собственные ошибки и промахи, наряду с этим в соответствую­
щих случаях в корректной форме высказывать критические за­
мечания в отношении работы своих руководителей.

Неофициальные обязанности подчиненного, которых он должен придерживаться, чтобы сохранить нормальные отноше­ния со своим руководителем, при условии, что тот будет дейст­вовать надлежащим образом, предполагают необходимость:

• строго соблюдать границу между собой и руководителем,
по крайней мере в служебных отношениях. Подчеркивать или,

__ 171

наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения «де­маркационной линии» руководитель вправе напомнить подчи­ненному об этом;

• не принимать серьезных решений без предварительной
консультации с руководителем. Причина здесь кроется не в не­
доверии к собственным знаниям, а в том, что руководитель
лучше знает общее положение дел и соответственно правильнее
сможет оценить данное решение на общем фоне;

• не вмешиваться в дела руководителя, даже если они на­
ходятся в компетенции подчиненного, за исключением того
случая, когда руководитель допускает совершенно явные про­
махи. Кроме того, у руководителя могут быть причины на про­
ведение собственной политики, о которых подчиненный не
осведомлен;

• рассматривать результаты своей деятельности с точки
зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя
органа (подразделения), а не на себя, не выставлять на всеоб­
щее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание не к
своей персоне, а к работе;

• в случае необходимости без особой на то просьбы со сто­
роны руководителя оказывать ему помощь и содействие, в том
числе в повышении его авторитета и уважения со стороны окру­
жающих, не допускать дискредитации руководителя;

• ценить время руководителя, не отвлекать его по пустя­
кам, обращаясь за указаниями только тогда, когда без них мо­
жет «застопориться» работа.

В системе «руководитель —подчиненный» основным содер­жанием является управленческое общение. В деятельности подразделений любой организации присутствуют три обяза­тельные функции управленческого общения, характеризую­щие взаимосвязь отношений в этой первичной социальной иерархии:

• выдача распорядительной информации подчиненному;

• получение обратной информации (реагирование) от под­
чиненного;

• выдача оценочной информации о действиях подчиненного.

В практической деятельности отмечается, что любой руко­водитель, отдавая распоряжение, не каждый раз контролирует его исполнение и не всегда дает ему оценку, что в последую-

172

щем может негативно сказаться на исполнительской дисцип­лине. Таким образом, первая из названных функций управ­ленческого общения осуществляется наиболее часто. Она же в итоге оказывает самое действенное влияние на процесс и ре­зультаты труда коллектива. Несмотря на то, что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими нормативными документами, их деятельность достаточно часто регулируется информацией, исходящей от непосред­ственного руководителя. А в отдельных случаях она практи­чески полностью определяется распоряжениями руководите­ля, например при значительных изменениях обстановки.

Форма распоряжения может меняться в зависимости от межличностных отношений руководителя и подчиненного, оставляя неизменным содержание самого распоряжения. То, как прозвучало и как воспринято распоряжение, сказывается на качестве исполнительской деятельности подчиненного. Сле­довательно, результат выполнения правильно выбранного ре­шения во многом зависит даже от интонаций, с которыми об­ращается руководитель к своим подчиненным. Практика пока­зывает, что так называемые локальные конфликты внутри кол­лектива чаще носят скрытый (латентный) характер и зарож­даются на первой стадии управленческого общения, когда под­чиненному ставится конкретная задача. Ибо на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, поведения другого человека, что практически всегда вызывает внутренний про­тест, который необходимо умело и своевременно локализовать.

Стиль руководства, характер общения в коллективе фор­мирует руководитель. Он же определяет этим силу скрытого влияния на подчиненных, которое подготавливает конечный результат работы.

Легко обмануть себя и других мнимым благополучием отношений в подразделении. Но следует иметь в виду, что при этом незаметно для руководителя произойдет подмена мотивов исполнительской дисциплины. Мотив в переводе с француз­ского — «побудительная причина». Эти причины могут быть как внешними (приказ), так и внутренними (собственное же­лание). Выполнение служебных мероприятий только по обя­занности (приказу) и без желания не способствует творчеству и совершенствованию профессиональных качеств подчинен­ных. Они будут делать одно, а думать о другом. В итоге руко-

ш

водитель остается в одиночестве с нерешенными проблемами и неутешительной перспективой открытого неповиновения под­чиненных при обострении ситуации, когда не обязанность, а авторитет руководителя может стать основным побудительным мотивом к действию подразделения.

Руководитель, стремящийся к вершинам профессионализ­ма, должен знать, что еще во времена Аристотеля зародилась и с тех пор успешно развивается риторика — наука о спосо­бах убеждающей речи. Она способна породить определенные эмоции и ощущения, приводящие в итоге к формированию но­вых стереотипов восприятия и поведения человека. Умение руководителя убеждать создает в подразделении атмосферу взаимопонимания и веры в любых, в том числе и экстремаль­ных ситуациях. А если подчиненные поверили в руководите­ля, то они, как правило, верят ему до конца. Там же, где ру­ководитель жалуется на отсутствие взаимопонимания с подчи­ненными, чаще всего имеется скрытый конфликт и налицо сла­бые личные качества начальника.

Для понимания команды или распоряжения должны вы­держиваться следующие условия:

• единство профессиональных терминов, используемых
руководителем и подчиненным;

• учет уровня интеллекта подчиненного;

• полнота информации для подчиненного в команде или
распоряжении;

• логичность изложения информации в команде или распо­
ряжении;

• концентрация внимания руководителя и подчиненного на
команде или распоряжении.

Однако эти условия оказываются недостаточными, если не принимать во внимание личные отношения между отдающим распоряжение и исполнителем. В механизме влияния на лич­ные отношения с подчиненными можно выделить следующие элементы:

• уважительное отношение к сотруднику при всех обстоя­
тельствах, даже если он совершил ошибку;

• внимание к его личности, проблемам и заботам;

• удовлетворение его потребности утвердиться как личность;
" • положительные эмоции по отношению к руководителю.

174 _

Если мы хотим понять природу человека, то должны рас­сматривать личность сотрудника в целом, со всеми положи­тельными и отрицательными качествами, присущими каждому человеку. Невозможно добиться, чтобы человек участвовал в работе по частям или использовались только его положитель­ные качества. Поэтому искусство руководителя будет заклю­чаться в том, чтобы найти дело или поручение сотруднику, где бы объемно раскрывались все его качества и принесли успех общему делу.

Однако следует иметь в виду, что личные контакты руково­дителя и подчиненного развиваются в сфере волевого противо­действия, которое руководитель не имеет права игнорировать.

В литературе по проблемам управления выделяют семь основных групп волевых качеств, которые определяют взаи­моотношения руководителя и подчиненного. Это — целена­правленность, настойчивость и упорство, инициатива и са­мостоятельность, решительность и смелость, сдержан ностъ и самообладание, дисциплинированность, уверенность в своих силах. При этом и у руководителя, и у подчиненного одинаково должны быть развиты целеустремленность и дисцип­линированность. Вместе с тем в основании волевых качеств руководителя чаще лежит самостоятельность и инициатива, а подчиненные делают ставку на решительность и смелость или настойчивость и упорство.

Практика управления организацией показывает, что чем теснее руководитель взаимодействует с подчиненным, тем важнее для него обладать сдержанностью и самообладанием. Чем выше должность занимает руководитель, тем больше он должен проявлять инициативы и самостоятельности, уверен­ности в правильности принимаемых и реализуемых решений.

В то же время волевое воздействие на людей неразрывно связано с такими качествами руководителя, как доступность и свободное общение с подчиненными. Умение варьировать от­ношения в сфере официальных и неофициальных контактов расширяет возможности любого руководителя в удержании прочного лидерства в своем коллективе. Разграничение слу­жебного и неслужебного общения в ролевом поведении руко­водителя снимает напряженность и стрессовые ситуации у подчиненных, предупреждает возникновение конфликтов в кол­лективе. Следует, однако, помнить, что длительное и непре-

175

рывное подчиненное состояние сотрудника в атмосфере жест­кой требовательности только в начальный период помогает по­вышению работоспособности. Затем у него появляется состоя­ние угнетенности и депрессии, теряется интерес к работе, со­ставляющий основу работоспособности. Разумное чередование приемов и способов волевого воздействия, официального и не­официального общения, требовательности и заботы о человеке сохраняют равновесие мотивов и желаний, потребностей и не­обходимости.

Многое в отношениях руководитель — подчиненный фор­мирует продуманная и налаженная система поощрений. Вни­мательное отношение руководителя к подчиненным выражает­ся в его умении даже в мелочах найти возможность для благо­дарности в адрес сотрудника, высказанной лично, в присутст­вии коллег на совещании и т.д. Особенно ценной может стать благодарность, имеющая материальное выражение (поздрави­тельное письмо по случаю юбилея и т.п.). Эта небольшая де­таль поддерживает авторитет сотрудника в семье, вызывает у него прилив положительных эмоций и формирование мотива на результативную работу. Из таких небольших фрагментов складывается общая картина формирования благоприятной атмосферы в коллективе.

Роль человеческого фактора

В управлении

Теория и практика управленческой деятельности подчерки­вают, что человеческий фактор оказывает значительное влия­ние на результаты работы в любой системе, но особенно важен он в интеллектуальной деятельности по управлению коллекти­вами людей. Это движущая сила управленческой деятельнос­ти, и проблема каждого руководителя заключается в том, как эту силу использовать.

Вопрос «человеческого фактора» в профессиональной дея­тельности вообще и в организации труда в частности возник, по сути своей, еще на рубеже XIX и XX веков. Внимание к нему особенно обострилось в 20-х годах XX столетия как в отечест-1, так и в зарубежной научной литературе — в контексте

176

проблем психологической профессиографии, психологического профотбора (психотехники) и научной организации труда.

В 30-е годы прошлого века в связи с необходимостью пере­хода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в индустриально развитых странах начали формироваться но­вые подходы к управлению, основывающиеся на учете и использовании психологических и социологических факторов, оказывающих влияние и на деятельность коллективов, и на деятельность отдельных работников. В этот период выдвигает­ся проблема преодоления деперсоналифицированных, бюрок­ратических отношений в управляемых коллективах и утвер­ждения отношений сотрудничества с подчиненными, более эффективно мотивирующих их к труду, к самовыражению в процессе труда. В эти годы американскими теоретиками ме­неджмента (Ч. Доусон и др.) и формируется относительно са­мостоятельная и целостная проблема «человеческого фактора» в управлении, стоящая в одном ряду с чисто производствен­ными факторами — технологическим, техническим, экономи­ческим и пр.

«Люди больше не потерпят, — пишет Р. Уотермен, — что­бы управление ими немногим отличалось от управления маши­нами, ибо они являются личностями и нужно стимулировать их самовыражение».

В 40-х годах Ф. Ротлисбергер отмечает, что если «индус­триализация хочет выжить», то необходимо искать новое по­нимание мотивации к труду, поскольку «обширнейшая часть человеческого поведения» мотивируется не фактами и логикой, а чувствами.

У Ф. Ротлисбергер четко сформулировал принци­пиально важный тезис: «Организация, где работа­ет человек, это не только средство для достиже­ния экономических целей (т.е. получения зарпла­ты, за счет которой можно жить, учить детей и т.д.), но это и организация людей, в которой их надежды и воодушевление стремятся найти свое воплощение».

Лидер так называемой школы отношений в промышлен­ности, известный американский психолог и социолог Э. Мэйо

177

подчеркивал как несомненное достижение управленческой мысли утверждение, что «промышленная организация — это такая социальная система, где люди есть нечто большее, чем просто работники. Каждый из них является личностью и участником других социальных групп».

С 60-х годов наблюдается новый подъем науки управле­ния, в том числе и исследований ее психологических аспектов. Ежегодно выходят сотни книг и статей по этой проблематике (работы В. И. Михеева, Л. Г. Ковалева, А. Л. Свенцицкого, Л. И. Уманского, А. И. Китова, В. Зигерта, Л. Ланга, Г. Кун-ца и С. О'Доннела и многих других).

Американские ученые Г. Кунц и С. О'Доннел отмечали, что, руководствуясь только сухими правилами, подчиненные отдают лишь 60 — 65 % своих возможностей, а чтобы их ис­пользовать полностью, необходимо учитывать человеческие потребности работников и пробудить их собственный внутрен­ний отклик на нужды дела, производства.

В. Зигерт и Л. Ланг (Германия) утверждали, что «управ­лять сейчас организациями без учета социально-психологичес­ких факторов — значит пытаться заставить сегодняшних лю­дей работать во вчерашних организациях. Незаинтересован­ность в людях, их неготовность к взаимопониманию, отсут­ствие их искренней включенности в общее дело, порой озлоб­ленность и агрессивность приводят предприятия к миллион­ным потерям».

V Немецкому изданию своего труда по проблемам управления В. Зигерт и Л. Ланг предпосылают эпиграф: «Руководить — значит приводить со­трудников к успехам и самореализации».

Но для реализации отмеченного необходимо обеспечение Достаточно высокого уровня мотивации сотрудников на работу в данной организации вообще и на успешную работу в част-|Юсти, что принципиально невозможно без учета индивидуаль-|р-психологических особенностей каждого сотрудника и обще­го психологического настроя трудового коллектива.

Умелое использование человеческого фактора открывает руководителю дополнительные резервы в управлении коллек-

Р* С. Н. Кнчзев

178

тивом, в мобилизации его творческих возможностей. И с этой точки зрения руководителю необходимо, как минимум, знать:

• индивидуально-психологические особенности подчиненных
(в больших коллективах — непосредственно подчиненных);

• социально-психологических особенности коллектива;

• требования к личности самого руководителя.

Современная наука об управлении немыслима без на­учных сведений о психологии человека. А управлять организа­цией в достаточной степени эффективно руководитель может только при максимальном учете индивидуальных особеннос­тей своих подчиненных. В этой связи естественно возникает вопрос: а что следует изучать в личности подчиненного, чтобы постигнуть ее всесторонне? Иными словами, какой должна быть программа изучения личности подчиненного? Ведь если в данном вопросе не руководствоваться никакой программой, изучение будет заведомо обречено на однобокость, фрагмен­тарность, так как внимание будет обращено лишь на более «выпуклые», более яркие проявления личности, причем без четкого понимания их природы.

v Как отмечал известный советский философ и пси­холог С. Л. Рубинштейн: «Если вы хотите изи читъ и охарактеризовать человека, ответьте на три основных вопроса: чего он хочет? что он мо­жет? что он есть?».

Первый из этих вопросов предполагает определение мо-тивационной сферы поведения человека и направленности личности.

Второй — профессиональной квалификации личности и ее способностей.

Третий — ее типологических, характерологических и дру­гих социально (в том числе профессионально) значимых лич­ностных качеств.

Мотивационная сфера личности включает в себя ряд компонентов, где исходным является система потребностей че­ловека, каждая из которых есть внутренняя нужда личности (а некоторые из них — и организма) в тех или иных услови­ях, необходимых для жизнедеятельности.

Вообще, мотив — осознанное побуждение человека, обус­ловливающее его действия для удовлетворения каких-либо

179

собственных потребностей под воздействием определенных сти­мулов.

В этой связи в системе потребностей следует различать:

> естественные по происхождению (иногда их называют
биологическими или физиологическими) потребности — в
пище, питье, воздухе, тепле, оборонительные, ориентировоч­
ные и половые;

> социальные по природе, «культурные», или специфи­
ческие человеческие потребности (не имеющие аналогов в
мире высших животных, как это характерно для предыдущего
их вида), в том числе:

 

• материальные — потребности в орудиях труда, предме­
тах одежды, жилища, быта и т.д.;

• духовные — познавательные, эстетические, потребности в
признании окружающими, в эмоциональном контакте с ними;

• функциональные — потребности в труде и общении.
Гармоничное развитие личности предполагает органичное

развитие всех этих видов потребностей, тем более что они удовлетворяются не в отдельности, а совокупно (человеку не­достаточно иметь просто согревающую его одежду, ему нужен красивый, модный костюм, чтобы выйти в свет и т.д.). Гипер­трофированное развитие одного какого-либо вида потребнос­тей за счет других ведет к одностороннему формированию личности, ее деформации.

Потребность личности всегда предметна, т.е. для ее удовлетворения необходимо получение вполне определенного предмета, что предполагает соответствующее действие со сто­роны индивида по достижению желаемого. Так образуется внутреннее побуждение к действию (деятельности) — мо­тив, непосредственной формой проявления которого выступа­ет желание, или хотение. Но желания, как и лежащие в их основе потребности, избирательны. Это означает, что для их удовлетворения не берется какой-либо любой предмет. Инте­ресующий предмет именно избирается личностью в соответст­вии с ее ценностными ориентирами, т.е. с тем, что с ее точки зре­ния является хорошим или плохим, современным или устарев­шим, полезным или вредным, соответствующим ее социально­му положению или нет и т.д.

В то же время ценностные ориентации личности органичес­ки связаны с уровнем образования и общей системой ее взгля-

180

дов и убеждений — философских, политических, экономичес­ких, правовых, религиозных, этических, эстетических и др., т.е. с ее мировоззрением, которое характеризуется уровнем обоснованности (научной и житейской), последовательности (непротиворечивости) реализации и действенности — прояв­ления в реальных делах и поступках личности. Например, не­которые люди, даже не считающие себя суеверными и вроде бы не верящие в магическую силу числа 13, повстречавшейся на улице черной кошки, рассыпанной соли и т.п., предпочи­тают на всякий случай исполнить «обряд противодействия», дабы не испытывать судьбу.

На основе отмеченных выше духовных ценностей форми­руется доминирующая направленность личности, т.е. сово­купность устремлений, ставших в ее жизнедеятельности руко­водящими или основными. Такая доминирующая направлен­ность личности проецируется и на ее профессиональную дея­тельность, поведение в трудовом коллективе и может прояв­ляться в трех следующих вариантах ориентации личности.

> Ориентация на решение стоящих перед коллективом
проблем и задач. Здесь превалирующим в ценностной ориен­
тации личности является искренняя озабоченность общим
успехом дела — человек «болеет за дело» и творческий поиск
путей его оптимизации, причем не только на своем узком
участке работы, но и в коллективе в целом.

> Ориентация на себя, на свой индивидуальный личный
успех, в том числе деловой, на свой престиж, благополучное
положение в коллективе, что может скрываться, маскировать­
ся показным чувством коллективизма. Это может быть либо
просто формой самоутверждения в коллективе, либо иметь
«дальний прицел» — выделение себя в надежде на последую­
щий более успешный служебный рост. Выступление человека
с подобной ориентацией на совещаниях, заседаниях, да и
предложения его в рабочем порядке имеют основную подопле­
ку: «смотрите, какой я умный, как глубоко знаю дело и как
им озабочен».

> Ориентация на формирование и поддержание благо
приятных отношений в коллективе, на завоевание близких
товарищеских или дружеских контактов. В данном случае
опять-таки возможны два варианта мотивации поведения:

181

либо это, что называется, «рубаха-парень», либо — «стратег», человек не очень уверенный в своих деловых успехах и пыта­ющийся подстраховать свое положение в коллективе хороши­ми межличностными отношениями (по принципу: «в случае чего друзья не выдадут, поддержат, хотя бы, как минимум, не будут критиковать»).

Естественно, с одной стороны, руководитель должен вся­чески противостоять отрицательным проявлениям второго и третьего вариантов мотивационной ориентации сотрудников, открыто проявляя и формируя в коллективе чувство нетерпи­мости к индивидуализму и подмене истинной деловой актив­ности активностью в формировании отношений. Но, с другой стороны, это не означает, что внимание к собственному успеху у сотрудников и к формированию их отношений в коллективе следует стремиться свести к нулю. Нет, конечно, они должны быть, но не в ущерб и не взамен внимания к общему делу, а во имя достижения успеха в общем деле. Экспериментально установлено, что коллективы с «чистой» (однородной) ориен­тацией по одному из трех отмеченных выше вариантов беспер­спективны. Здесь необходим разумный баланс с учетом того, что важнейший способ мотивировать человека к труду — это дать ему почувствовать или помочь почувствовать радость труда. А для этого сотрудник должен иметь возможность уз­нать себя в результатах труда и на этой основе ощущать свою значимость. В этих положениях, как настаивают В. Зигерт и Л. Ланг, и заключаются основные тезисы управленческой де­ятельности в области мотивации сотрудников к успешному труду.

у Мотивирование как метод психологического воз­
действия, основанный на использовании имеющих­
ся или создании новых мотивов, должен широко ис
пользоваться руководителем при организации ис­
полнения принятых решений либо оценке деятель-
i ности подчиненных.

* Для руководителя совершенно недостаточно ограничивать­ся критикой недостатков и поощрением, похвалой лишь Отдельных сотрудников и то лишь за «наиболее выдающиеся» результаты. Некоторые руководители, во имя мнимой строгос­ти и требовательности, скупы на похвалу, тем более за «рядо-I вые» рабочие успехи. Дескать, незачем баловать, это их рабо-

182

та, за которую они получают зарплату, так и должно быть. В то же время эти руководители ожидают (порой даже требуют) от подчиненных таких результатов, о которых можно доло­жить по инстанциям, отразить их в отчете. По-видимому, дан­ная позиция ошибочна, поскольку похвалы могут быть достой­ны не только «верхние» результаты, но и обычные качественно выполненные задания. Кроме того, не только сами результа­ты, но и путь к ним, творческий подход к делу, находчивость, добросовестность, оперативность заслуживают иногда больше­го внимания руководителя. Словом, всегда можно найти, за что похвалить сотрудника (а если решительно не за что, то уместно задаться вопросом, место ли ему в данной организа­ции). Руководителю не следует забывать, что духовная пот­ребность в признании присуща каждому психически нормаль­ному человеку, и ее удовлетворение — важнейший элемент мотивации к труду.

Словом, руководитель должен умело и гибко пользоваться так называемыми социальными санкциями:

• положительными (похвала, поощрение, награда) и отри­
цательными (замечание, критика, взыскание);

• официальными (приказ, доклад) и неофициальными
(товарищеская беседа, реплика между делом, контекст другой
беседы).

Понятно, что в этой связи недопустимы оценки работы сот­рудников лишь по формальным признакам (количество и объ­ем отчетов, полученных сообщений и т.п.). Общеизвестно, что иное одно сообщение бывает ценнее нескольких. И «обезлич­ка» в этом плане может быть истолкована подчиненными либо как несправедливость, либо как формализм со стороны руко­водителя, либо, что еще хуже, как незнание им дела. В любом случае такой подход отнюдь не способствует повышению мо­тивации сотрудников к труду.

Квалификация — это степень и вид профессиональной обученности; профессиональные качества, необходимые для выполнения конкретного вида работ.

У Иными словами, квалификация сотрудника есть уровень его подготовленности к профессионально му труду, что предполагает наличие соответст-вуюгцих знаний, навыков и даже привычек и тесно связано со способностями личности.

I

183

Знания как совокупность понятий и представлений об объ­ективной действительности бывают общими и профессиональ­ными, научными, усваиваемыми в процессе обучения и самооб­разования, а также эмпирическими, получаемыми из жизненно­го опыта и профессиональной практики. Они также могут быть обширными и локальными, глубокими и поверхностными (ди­летантскими), систематизированными и фрагментарными.

Навыки — это высокоавтоматизированные способы выпол­нения действий, доведенные в процессе тренировки до опреде­ленной степени совершенства. Совокупность смежных навы­ков и профессиональных знаний образует умение как основу профессионального мастерства. Последнее, как правило, соп­ряжено с выработкой профессиональных привычек, например, соблюдать требования инструкций организации, содержать в должном порядке свое рабочее место и т.п.

Уровень квалификации сотрудника прямо пропорционален его способностям, т.е. совокупности таких свойств, которые обусловливают продуктивность его деятельности. Способности подразделяют на:

• общие — наблюдательность, прочность памяти, сила во­
ображения, глубина ума, склад мыслительной деятельности
(аналитический, практический, образный) и др.;

• специальные — музыкальные, артистические, художест­
венные и т.д.

Между ними находится некоторое промежуточное звено, к которому относятся столь важные для работника и руководи­теля организаторские и педагогические способности.

Руководителю, разумеется, необходимо знать и учитывать _г' уровень квалификации и степень развития способностей своих |_у подчиненных, чтобы не вслепую решать вопросы расстановки

t

кадров, а также их типологические и характерологические свойства, которые весьма существенно «окрашивают» тип их ** деятельности и поведения в коллективе и за его пределами.

И, наконец, рассмотрим индивиду ально-психологичес- Щь кие особенности личности.

v Классическим и широко известным стало выделе­ние (по И. П. Павлову) четырех типов нервной системы и соответствующих им темперамен­тов — сангвиника, холерика, флегматика и ме­ланхолика.

184

«Чистых» темпераментов, как известно, нет. Есть ярко или достаточно выраженные, с большим или меньшим преоблада­нием свойств какого-то одного из них, но встречается и усред­ненный тип, в котором трудно выделить преобладающие черты. Тем не менее, небесполезно учитывать «рабочий по­черк» и поведенческое своеобразие каждого темперамента.

Сан