Основные функции и методы управления

2.1. Анализ и планирование

РОЛЬ АНАЛИЗА В ПЛАНИРОВАНИИ

Анализ (от греческого analysis — разложение, расчлене­ние) — метод научного и практического познания, основан­ный на мысленном выделении и рассмотрении отдельных сто­рон, свойств, составных частей (элементов) чего-либо целого.

У Анализ является обязательным элементом си­стемного подхода к объекту исследования наряду с синтезом и другими методами познания. В этой связи он широко используется в организаторской и, прежде всего, аналитической деятельности со­трудников органов управления.

Анализ представляет собой процесс переработки информа­ции, результаты которого служат исходным пунктом органи­зации и осуществления управления. Склонность к анализу (аналитической работе) — важнейшее и необходимое качество каждого руководителя и специалиста в области управления. Другими словами, специалист должен уметь осуществить оцен­ку исходных условий при принятии решения по конкретной управленческой проблеме. Анализ выступает как стадия про­цедуры выработки управленческого решения по проблемной ситуации. Предполагается, что управленец должен получить ответы на следующие вопросы:

• что обусловливает необходимость принятия решения, ка­
кие факторы влияют на принятие решения;

• кто может или должен принимать решение в данной си­
туации;

67

• какая и в каком объеме необходима дополнительная инфор­
мация для принятия решения, каковы источники ее получения;

• где лучше принять решение по возникшей ситуации;

• когда, на каком этапе развития ситуации надо принять
решение;

• как, в какой форме оно должно быть выражено.

По содержанию проводимых аналитических исследований выделяют системный и ситуационный анализ.

Системный анализ — это совокупность методов и средств, позволяющих исследовать свойства и структуру объекта в це­лом, представив его в качестве системы, подготовить и обосно­вать управленческие решения.

Использование системного подхода к теории управления позволяет рассматривать управление как целостную, динамич­но развивающуюся, открытую систему. Она имеет собственную структуру в виде совокупности взаимосвязанных элементов, присущих любой деятельности (объект, субъект, цель, средст­ва, результат и т.д.), свой процесс функционирования, вклю­чающий ряд последовательных этапов (так называемый уп­равленческий цикл), свои принципы, формы и методы. Иначе говоря, использование системного подхода означает:

• учет всех взаимосвязей;

• изучение отдельных структурных частей;

• выявление роли каждой из них в общем процессе
функционирования системы и наоборот;

• выявление воздействия системы в целом на отдельные ее
элементы.

Теория выделяет системный анализ как научную дисцип­лину, разрабатывающую общие принципы исследования слож­ных объектов с учетом их системного характера.

Кроме того, выделяют ситуационный анализ, представ­ляющий собой один из методов выработки решения. Суть его заключается в применении системного подхода к анализу конкретной управленческой ситуации и определении на этой основе соответствующих методов ее разрешения.

Ситуация в данном случае рассматривается как совокуп­ность событий, обстоятельств, которые развиваются во време­ни и пространстве, имеют или могут иметь определенные fc последствия для управляемой системы и вынуждают субъект

68

управления данной системой принимать соответствующие ре­шения. Применительно к деятельности органов управления ситуация — это факты, события, происшествия, которые относятся к обстановке на конкретном участке, направлении деятельности организации (подразделения, сотрудника) или возникают в процессе управления этой деятельностью и требу­ют принятия соответствующих решений субъектом управле­ния. Иными словами, ситуация — это определенный прост­ранственный и временной срез обстановки, своего рода ее «молекула». Состояние и развитие этих «молекул» в совокуп­ности и определяют состояние и развитие обстановки в целом. Отсюда и необходимость развития «ситуационного мышле­ния» субъекта управления, т.е. его способности правильно оценить ситуацию и принять адекватное решение, что является важнейшим условием эффективного управления. Поэтому ос­новным методом выработки и принятия абсолютного большин­ства решений в управлении является ситуационный анализ.

Каждая ситуация, согласно ситуационному подходу, ха­рактеризуется определенной совокупностью критериев, важ­нейшими из которых применительно к деятельности органов государственного управления являются:

• место возникновения ситуации (участок или направление
деятельности организации, подразделения, сотрудника и т.п.);

• время возникновения ситуации, ее продолжительность и
динамика (темп, быстрота развития);

• носитель ситуации (конкретное лицо, процесс и др.);

• причины возникновения ситуации, а также условия, спо­
собствовавшие ее возникновению и обусловливающие дальней­
шее развитие;

• масштаб (круг подразделений, сотрудников, других лиц,
вовлеченных в ситуацию и заинтересованных в ее разрешении);

• степень важности, сложности, перспективность;

• содержание (суть вопроса, требующего принятия реше­
ния руководителем, другим должностным лицом).

Среди всего многообразия ситуаций, возникающих в сфере организации управления (простые и сложные, типичные и не­типичные, благоприятные и неблагоприятные и т.д.), особого внимания заслуживают следующие:

69

проблемная ситуация — известно, что надо сделать, но не известно, как это сделать;

ситуация неопределенности — нет достаточно полной и точной информации, характеризующей данную ситуацию, а по­тому затруднительно принять адекватное решение;

ситуация риска — степень неопределенности ситуации превышает предел достаточности информации, необходимой для принятия решения без опасности нанесения серьезного ущерба интересам организации, жизни и здоровью участников разре­шения такой ситуации;

конфликтная ситуация — интересы носителей ситуации или других участников ее разрешения противоположны, и их столкновение чревато негативными или даже разрушительны­ми последствиями;

экстремальная ситуация — развитие контролируемых па­раметров ситуации приближается к критическому значению, превышение которого может привести к кризису, переходу в иное качество;

кризисная ситуация — состояние наиболее концентриро­ванного, бурного и разрушительного проявления контролируе­мых параметров ситуации, переломный момент ее перехода в новое качество.

Естественно, что в чистом, «рафинированном» виде назван­ные ситуации встречаются довольно редко. Как правило, они выступают в различных сочетаниях, один тип переходит в дру­гой и т.д. Но в любом случае своевременное выявление руко­водителем симптомов таких ситуаций является непременным условием их успешного разрешения, обеспечения нормального течения управленческого процесса.

С учетом изложенного можно констатировать, что систем­ный и ситуационный анализы сложившейся реальности, осу­ществление на их основе прогнозных оценок развития собы­тий и последующее планирование мероприятий по влиянию на развитие ситуации в выгодном направлении являются важным средством управления, включая государственное. • Теория и практика деятельности организаций и подразде­лений свидетельствуют, что содержание анализа на разных пе­риодах и уровнях управленческой деятельности может быть различным, но оно непременно должно включать следующие этапы:

• исследование процессов и явлении в их пространствен­
но-временной и причинно-следственной зависимости;

• объективную оценку эффективности деятельности по ка­
честву исполнения и достигнутым результатам;

• научное обоснование планируемых мероприятий, систе­
мы их реализации и контроля над исполнением;

• выявление внутренних резервов, изучение и обобщение
положительного опыта для последующего распространения
среди сотрудников организаций (подразделений);

• критическое осмысление выдвигаемых стратегических за­
дач и тактики их реализации.

Анализ сложившейся реальности, осуществление на ее ос­нове прогнозных оценок развития событий и последующее пла­нирование мероприятий по влиянию на развитие ситуации в выгодном для организации направлении представляют собой единый процесс познания, включающий такие элементы, как:

подготовка исходных данных (информации), поступающих от различных источников;

их систематизация и предварительный анализ.

Можно выделить следующие основные виды анализа:

> Целевой. Этот вид анализа связан с динамикой управ­
ленческой деятельности, а также с контролем выполнения
имеющихся планов. Он позволяет установить причины откло­
нения от намеченных плановых позиций, оценить возможные
последствия и способы устранения негативных тенденций. Це­
левой анализ используется на всех уровнях управления.

> Текущий (конъюнктурный). Само название данного
вида анализа говорит о том, что он относится к краткосрочно­
му (текущему) планированию и направлен на изучение конк­
ретных факторов и явлений, существенных для планирования
мероприятий на период календарного года. Текущий анализ
дает основу для текущего планирования, но на основе пер­
спективного плана.

> Перспективный. Призван обеспечить решение задач пер­
спективного планирования (два и более года). При этом иссле­
дуются основные тенденции развития обстановки, долговре­
менно действующие факторы: экономические, политические,
социальные, правовые.

71

> Теоретический. Проводится для изучения основных за­кономерностей развития управленческой деятельности, ее востребованности на практике, социально-политической зна­чимости, места и роли в системе правовых отношений.

Кроме того, при осуществлении управленческих функций руководящий состав организации (подразделения) выполняет аналитическую работу, призванную обеспечить каждое прини­маемое решение. Поэтому различают также предварительный анализ, предшествующий принятию конкретного решения, и последующий анализ при подведении итогов, подготовке отчетных данных за определенный период работы.

Закономерно предположить, что суть аналитической рабо­ты сводится к одной из важнейших целей — прогнозу разви­тия ситуации для использования его в управленческой дея­тельности. Очень важно разграничивать понятия прогноз и ги­потеза.

v Прогноз (от греч. prognosis — предвидение, пред­сказание) — это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта изучения или про­цесса (развития его отдельных элементов) в буду­щем или об альтернативных путях и сроках достижения этих состояний в целях оптимизации управления. Иногда прогноз составляется на осно ее предвидения, т.е. интуитивного, недостаточно осознанного представления о будущем. По временному признаку прогноз подразделяется на следу­ющие виды: краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный. Таким образом, временной горизонт прогноза зависит от ха­рактера его задач. Большинство прогнозов, используемых в управлении, сопровождается оценкой степени их вероятности, называемой вероятностным прогнозированием.

Прогнозирование как система аналитических и научных исследований направлено на выявление тенденций развития обстановки в целом или ее элементов, управленческих ситуа­ций и поиск оптимальных путей достижения целей в новых условиях. Прогнозирование наиболее широко используется на этапе оценки обстановки и при выработке решений.

Как правило, осуществление прогнозных оценок дает пред­ставление о том:

• в каком направлении будут происходить изменения об­становки;

72

• какими способами при таких изменениях могут быть
достигнуты поставленные цели и задачи;

• что может быть получено в результате осуществления
запланированных мероприятий.

у Гипотеза (от греч, hipothesis — предположе­ние) — представляет собой предположение о чем-либо (о возможном решении проблемы, сущее твовании какой либо зависимости между рас сматриваемыми явлениями, тенденции развития обстановки и т.д.), выполняющее вспомогателъ ную роль при первичной обработке информации, требующее доказательства, аргументации. В управлении гипотеза широко используется при оценке обстановки (особенно прогнозировании развития), в процессе выработки и принятия решений. Иначе говоря, и прогноз, и гипотеза имеют схожие признаки, так как выражают предпо­ложение на основе оценки и анализа отдельных фактов. Одна­ко надо иметь в виду их коренные отличия, которые заключа­ются в том; что прогноз всегда нацелен на описание будущего и опирается на уже известные и изученные закономерности развития. Гипотеза же может быть отнесена и к прошлым, и к настоящим событиям. Ее предположения опираются чаще на интуицию и воображение.

Выведение гипотезы на основе анализа малоизученных фактов, без определения их пространственно-временной и при­чинно-следственной зависимости представляет опасность при планировании работы. Вероятная в данном случае подмена прог­ноза гипотезой может привести к ошибочным решениям.

Умением прогнозировать развитие событий во многом оп­ределяется успех в любой сфере человеческой деятельности. Для придания логической законченности процессу прогнози­рования теория и практика выработали следующие его этапы:

• проблемная постановка возможных вариантов в перспек­
тиве развития событий, включая поиск, выявление критичес­
ких точек, возникновение которых характерно для будущего
состояния обстановки в организации;

• анализ и оценка полученного решения;

• подготовка программы работ по решению избранного ва­
рианта развития и присущих ему проблем.

73

Прогнозирование основано на использовании методов мо­делирования, экстраполяции и экспертных оценок.

> Моделирование — метод исследования каких-либо
явлений, процессов путем построения и изучения их моделей.
В управлении наиболее широко используется метод мысленно­
го моделирования (выдвижение версий, определение возмож­
ных вариантов решения какой-либо проблемы и т.д.), метод
организационного моделирования и др.

> Экстраполяция — логическая процедура перенесения
выводов, полученных внутри некоторого отрезка наблюдения,
на явления, находящиеся вне этого отрезка. Экстраполяция
широко используется как метод прогнозирования обстановки,
выработки управленческих решений. Теория различает два
вида экстраполяции: временную и пространственную. Времен­
ная экстраполяция заключается в распространении вывода о
закономерностях развития какого-либо объекта в прошлом на
развитие того же самого объекта в будущем. Пространствен­
ная экстраполяция состоит в распространении вывода, полу­
ченного в результате анализа одной части объекта, на другую
его часть или выводов по одному объекту на другой, находя­
щийся в аналогичных условиях.

> Экспертные оценки — количественные и качествен­
ные оценки процессов или явлений, основанные на суждениях
экспертов. Их нельзя считать вполне объективными, посколь­
ку на мнение специалистов-экспертов могут воздействовать
различные субъективные факторы. Поэтому при работе с
экспертами используются специальные методы объективиза­
ции полученных выводов (метод Дельфы, метод обобщенных
характеристик и т.п.).

Таким образом, в результате прогнозирования — выявле­ния и предвидения объективных (реальных) тенденций разви­тия событий создается одна из важнейших предпосылок пла­нирования.

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование (в самом общем смысле) представляет со­бой процесс разработки плана. Это относительно самостоя­тельная функция управления, а также этап управленческого

74

цикла и организаторской деятельности руководителя. Исходя из такого понимания вопроса, сущность планирования можно сформулировать как определение:

• вытекающих из принятого решения задач;

• необходимых для их реализации сил и средств (из числа
имеющихся в наличии);

• системы и последовательности мер, направленных на ре­
шение указанных задач;

• исполнителей;

• способов и сроков реализации задач.
Планирование в узком смысле сводится к составлению

специальных документов — планов, определяющих конкрет­ные мероприятия организации (подразделения, работника) по достижению стоящих целей в рамках предстоящего (планово­го) периода.

В этой связи различают следующие основные виды плани­рования:

по продолжительности планируемого периода:

долгосрочное (пять и более лет);

среднесрочное (три-четыре года);

краткосрочное (полтора-два года);

текущее (на срок менее одного года);

по степени творческого начала:

стандартное;

типовое;

прогностическое.

Теория и практика управления выработали ряд основных принципов планирования служебной деятельности. Среди них выделяют: законность, правомочность, соответствие управле­ния деятельности организаций (подраздел'ений) внешней и внутренней политике государства, целенаправленность, эф­фективность, реальность, обоснованность, оптимальность, конк­ретность, гибкость, динамичность, преемственность, комплекс­ность, системность.

К числу основных методов планирования относят: > метод консервативного планирования (или планирова­ние от достигнутого), заключающийся в том, чтобы в предсто­ящий период сделать если не лучше и не больше, то, по край­ней мере, не меньше и не хуже, чем в предшествовавший. Та-

75

кое планирование связано, как правило, с простым воспроиз­
ведением (прямым переносом) прежних, хорошо себя зареко­
мендовавших подходов к организации работы органа (подраз­
деления). Тактика руководителя ориентирована на использо­
вание сил и средств организации и направлена главным обра­
зом на то, чтобы не допустить прошлых ошибок, снижения по­
казателей работы; г

> метод адаптивного планирования (или планирование
от необходимого) состоит в адаптации прошлого опыта к про­
исшедшим и уже достаточно хорошо осмысленным изменени­
ям обстановки. Руководитель стремится не только исправить
ошибки, допущенные ранее в планировании, но и не допус­
тить новых, привести тактику использования имеющихся сил
и средств, формы и методы работы в соответствие со сложив­
шейся обстановкой и на этой основе обеспечить достижение
более высоких результатов;

> программно-целевой метод обусловлен наличием в уп­
равлении проблемных ситуаций, отличающихся значительной
неопределенностью как самих целей деятельности, так и
возможных вариантов их достижения. Решение таких проблем
(наиболее сложных и острых) в деятельности организации
осуществляется на основе комплексного подхода путем разра­
ботки соответствующих программ. В этой связи программно-
целевой метод планирования определяют как совокупность
приемов и способов согласования целей, плановых позиций,
оптимизации плановых решений с ресурсами при помощи це­
левой программы. Разработка программы включает построе­
ние «дерева целей» и «дерева мероприятий», отражающих по­
этапные элементы достижения этих целей, а также определе­
ние ресурсов с учетом установленных ограничений для дея­
тельности организации. Варианты программ могут быть раз­
ными, а сравнение альтернативных путей решения проблемы
по выбранному критерию оценки позволяет выбрать наилуч­
ший из них.

Выделяют также и два основных подхода к планированию: •«планирование сверху» и «планирование снизу».

Суть «планирования сверху» состоит в том, что субъект управления (руководитель, вышестоящий орган управления) формирует и доводит до сведения объекта управления (подчи-

ненных органов, подразделений, отдельных сотрудников) це­левую установку, основной замысел работы на предстоящий период и основные направления их реализации. Чтобы дан­ные установки, замыслы и направления реализации были вос­приняты правильно и глубоко, их сопровождают рекоменда­циями по планированию работы на предстоящий период. На практике «планирование сверху» органично сочетается с «пла­нированием снизу».

«Планирование снизу* заключается в том, что объект управления (подчиненные органы, подразделения, сотрудни­ки), получив целевую установку планирования (рекомендации по планированию), разрабатывает и представляет субъекту управления свои предложения об имеющихся возможностях, способах и средствах реализации общего замысла этой уста­новки в условиях конкретной обстановки на том или ином участке (направлении) деятельности. Такой подход не исклю­чает (более того, даже предполагает) инициативную постанов­ку «снизу» проблем, вопросов организационного и иного ха­рактера, от решения которых зависит эффективность деятель­ности данной организации в целом и которые предполагают проведение мероприятий, требующих совместного с другими органами (подразделениями, сотрудниками) приложения уси­лий и т.д.

В целом же процедура планирования может быть представ­лена следующими основными стадиями:

• создание исходной информационной базы планирования,
включая проведение предплановых аналитических исследова­
ний, в том числе прогностического характера;

• разработка проекта плана и согласование его положений с
заинтересованными органами (подразделениями, сотрудниками);

• корректировка проекта плана с учетом замечаний и пред­
ложений, уточнение намечаемых мероприятий по срокам, объ­
ектам и исполнителям;

• экспертная оценка проекта плана (визирование соответ­
ствующими руководителями);

• утверждение плана начальником органа (подразделения).

Как было отмечено, исходной стадией процедуры планиро­вания как этапа управленческого цикла является создание ин­формационной базы. На этой стадии проводится анализ до-

77

стигнутого в результате выполнения предшествующего плана. Одновременно осуществляется прогнозирование развития об­становки для определения задач на предстоящий период. За­тем формируется макет плана, который корректируется по объектам управляющего воздействия, исполнителям, срокам и согласуется с заинтересованными должностными лицами. Пос­ле утверждения план приобретает значение распорядительного документа, обязательного для исполнения, и составляет осно­ву контроля над деятельностью органа (подразделения, со­трудника).

Принято считать, что планирование представляет собой сердцевину управления и организации коллективного труда в любом подразделении (органе). Плановость — одно из важнейших условий эффективности управления.

Итак, планирование заключается в создании научно обос­нованной программы будущих действий организации, коллек­тива, личности.

Другими словами, планирование охватывает все уровни, участки и направления работы подразделений государствен­ной организации. Оно призвано обеспечить целенаправлен­ность и согласованность действий всех элементов организаци­онной структуры и оптимальное использование имеющихся сил и средств.

Именно в планировании наиболее полно воплощается орга­низующее начало всего процесса управления. Это — ведущая и направляющая функция управления, исходный пункт всех мероприятий и действий по обеспечению деятельности органи­зации.

Придание планам способности менять направленность в за­висимости от изменений обстановки — принцип гибкости — позволяет своевременно учитывать динамику развития собы­тий, оперативно управлять организационным процессом и не Терять инициативу. Шаблон и инерционность в выполнении плановых позиций при резком изменении обстановки создают только видимость напряженной работы, которая чаще оказы­вается безрезультатной.

"• Рассмотрим основные определенные теорией и нашедшие Ухарское применение на практике виды планирования.

78

Стратегическое планирование на уровне организации определяет:

• стратегию деятельности, долгосрочные комплексные ме­
роприятия (целевые прогоаммы) по достижению стратегичес­
ких целей, поставленных высшими органами управления, и вы­
полнению вытекающих из них задач;

• основные направления развития, подготовки ресурсов,
координации и научного обеспечения действий всех элементов
данной системы управления.

Как разновидность стратегического существует перспек­тивное (долгосрочное) планирование. Оно предназначено для обеспечения выполнения стратегических решений субъектов управления соответствующего уровня и может охватывать как всю деятельность органа, так и отдельные ее направления или проблемы. При перспективном планировании действие планов рассчитано на два и более года. В нем закладывается реализа­ция концептуальных подходов организации на определенном этапе развития.

Тактическое планирование предполагает деятельность субъекта управления по определению тактических целей и за­дач, вытекающих из стратегического планирования, и необхо­димых для их реализации взаимосвязанных мероприятий, спо­собов и сроков исполнения, а также конкретных исполнителей.

Разновидностью тактического является планирование те­кущее. Оно направлено на организацию решения текущих, по­стоянно возникающих в процессе управления служебной дея­тельностью задач, вызванных изменениями обстановки, воз­никновением конкретных управленческих ситуаций. Такое планирование осуществляется в масштабах органа, подразде­ления, участка служебной деятельности.

Республиканское планирование, осуществляемое в це­лях сосредоточения сил и средств в масштабе всей республи­ки, используется для решения наиболее важных, сложных и насущных задач.

Региональное планирование осуществляется субъектом управления служебной деятельностью, специально созданным или уполномоченным субъектом управления этой деятель­ностью более высокого уровня. Региональное планирование

79

предназначено определять цели, задачи и вытекающий из них комплекс мероприятий, подлежащих реализации одновремен­но несколькими органами (подразделениями). Оно призвано разрешать назревающие или уже возникшие проблемы (ситуа­ции) на определенной территории с наличием совокупности общих для нее внешних и внутренних угроз, исторически сло­жившихся экономико-географических, военно-стратегических, этнических и иных особенностей обстановки. Таким образом, региональное планирование имеет целью объединение сил и средств нескольких органов для совместного решения постав­ленных задач. Результатом регионального планирования явля­ется, как правило, план совместных организационных меро­приятий заинтересованных органов (подразделений), действу­ющих в данном регионе. При разработке и реализации таких планов для обеспечения координации и эффективного взаимо­действия участвующих подразделений обычно выделяется го­ловной орган.

Организационное планирование — вид планирования, под которым понимается деятельность субъекта управления по определению и реализации целей, задач, комплекса мероприя­тий и соответствующей им совокупности организационных ме­тодов воздействия на объект управления в интересах обеспече­ния необходимого или желательного его состояния. Организа­ционное планирование используется в интересах совершен­ствования структуры государственного управления и повыше­ния эффективности ее функционирования.

Организационное планирование заключается в разработке планов по управлению деятельностью подчиненных органов или подразделений. Оно обеспечивает координацию и взаимо­действие используемых сил и средств в решении основных уп­равленческих задач. Такое планирование включает разработку планов проведения аналитических исследований по соответ­ствующим тематикам и направлениям деятельности, а также планы работы по подбору и расстановке кадров.

Специальное планирование представляет собой вид пла­нирования взаимосвязанных мероприятий, предназначенных ДЛЯ рациональной организации и решения специальных или иных отдельных узких задач в рамках общей деятельности.

80

Оно заключается в разработке планов по конкретным направ­лениям деятельности. Специальное планирование чаще исполь­зуется на уровне подразделения и сотрудника министерства (ведомства).

С помощью планирования решаются следующие задачи:

• приведение системы мер и расстановки средств в соответ­
ствие со складывающейся обстановкой;

• обеспечение единства и согласованности действий всех
звеньев системы организации;

• обеспечение комплексного и рационального использова­
ния имеющихся сил и средств;

• определение порядка взаимодействия и последователь­
ности реализации управленческих программ;

• создание системы контроля, обратной связи и слежения
за развитием управленческого процесса;

• совершенствование научной организации труда, обуче­
ния, воспитания и подготовки кадров;

• сосредоточение усилий коллектива (органа, подразделе­
ния) и отдельных сотрудников на решении главных для данно­
го периода времени задач.

СТРУКТУРА ПЛАНА

Планирование позволяет отрегулировать слаженное взаи­модействие элементов системы и добиться максимально воз­можного результата при минимальных затратах, используе­мых в системе технических и человеческих ресурсов, для чего и составляются планы.

У План — это одна из форм управленческого реше­ния, объединенный общей целью комплекс меро­приятий, которые необходимо выполнить в опре­деленной последовательности и в установленные сроки.

План фиксирует (или определяет) показатели, которые должны быть достигнуты в результате его реализации к опре­деленному сроку, а также необходимые для этого ресурсы (люд­ские, технические и т.п.).

__________________________________________________________ 81

Плановые решения многообразны, как многообразна и сама жизнь. Однако многообразие принимаемых нами плано­вых решений не препятствует их строгой классификации. Раз­личают три основных вида планов: общие, частные и специа­лизированные.

Общие планы и плановые решения (многоцелевые комп­лексные) охватывают деятельность органа (подразделения) в целом и имеют директивный характер. Важнейшим из них яв­ляется план основных мероприятий на определенный период времени.

Частные планы, как правило, одноцелевые. Они обяза­тельны для исполнения какой-либо группой сотрудников или даже одним сотрудником.

Специализированные планы разрабатываются для одно­го действия или мероприятия, но требуют специальной санк­ции руководства.

По значимости принятых решений и длительности их реа­лизации (планируемого периода) планы могут быть перспек­тивными и текущими (одноразового и многоразового дейст­вия). Первые составляются на определенный срок для прове­дения связанных между собой общим замыслом мероприятий, по выполнении которых эти планы считаются реализованны­ми. Вторые разрабатываются для заблаговременной организа­ции служебной деятельности на случай возникновения чрезвычайных или иных острых ситуаций (поэтому их назы­вают еще ситуационными планами).

Наряду с собственными планами у органов (подразделе­ний) государственного управления могут быть и совместные планы с другими органами — планы взаимодействия. Это так называемые региональные, специальные и иные планы, на­правленные на усиление координации и улучшение взаимо­действия с другими органами (подразделениями), осуществля­ющими свою работу в пределах региона или по конкретной проблеме.

Планы в государственном управлении могут иметь следую­щие формы: описательную, календарную или табличную.

Описательная форма плана является основной фор­мой, наиболее часто используемой. Эта форма имеет опреде­ленные реквизиты:

6 С. Н. Князев

⁸² =

• утверждение (полное название должности; фамилия и ини­
циалы лица, утверждающего план; дата утверждения, которая од­
новременно является датой вступления плана в законную силу);

• название плана;

• порядковые номера и названия разделов плана;

• порядковые номера мероприятий в разделах,

• подпись и полное указание лица, составившего план;

• согласование (полное название должности, фамилия и
инициалы лица, согласовавшего план, дата согласования);

• учетный (регистрационный) номер и дата регистрации,

• указание служебных данных о количестве экземпляров
плана и их местонахождении.

Чаще всего структура такого плана предполагает наличие вводной и основной части.

Во вводной части (преамбуле) указываются основания и поводы для проведения определенных мероприятий.

В зависимости от уровня и вида подготавливаемого плана во вводной части могут находить отражение и другие вопро­сы. Главными требованиями к ним остаются краткость и ем­кость изложения, опора на фактический материал и очевидная полезность.

Основная часть состоит из конкретных пунктов плана, ко­торые описывают программу действий государственного оргг-на управления (подразделения или сотрудника) на определен­ный период времени, с конкретной целью. Указанная прог­рамма действий предполагает конкретизацию общих функцио­нальных обязанностей.

В описании каждого пункта плана должны присутствовать:

• фактические данные, являющиеся основанием (поводом)
для проведения планируемого мероприятия;

• формулировка задачи (что необходимо сделать);

• сведения о действии (каким образом это сделать);

• сведения о конкретных силах и средствах, задействован­
ных в данном мероприятии;

• сведения о тактических приемах осуществления действия
либо о каких-то ограничениях при его осуществлении;

• сведения о сроках проведения мероприятия;

• сведения об исполнителях и ответственных (исполните­
ли используют собственные средства, ответственные — привле­
каемые средства).

83

В зависимости от уровня планирования и решаемых задач может складываться различная внутренняя иерархия располо­жения пунктов плана. Однако в практике чаще придержива­ются определенной последовательности их изложения.

Календарная форма плана обычно используется как вспо­могательная. Намечаемые мероприятия в таком случае излага­ются последовательно по срокам исполнения или промежуточ­ного контроля, что способствует организации четкого повсед­невного контроля над ходом реализации плана. С этой целью и описательная форма плана основных организационных ме­роприятий органа (подразделения) может переводиться в ка­лендарную.

Табличная форма плана в последнее время находит применение в вопросах управления служебной деятельностью организации в связи с использованием ЭВМ. При этом план основных мероприятий обычно имеет следующие пункты:

• номер раздела и порядковый номер мероприятия;

• краткое изложение содержания намечаемого мероприятия;

• его исполнитель (исполнители);

• ответственный за исполнение;

• срок проведения мероприятия или промежуточного
контроля;

• отметка об исполнении или причины неисполнения (пе­
реноса срока).

Эта форма достаточно наглядна и удобна, в