Критерии эффективности труда.

3.1. Выполнение подведомственным подразделением закреп­
ленных мероприятий стратегического плана по срокам, объемам
и качеству.

3.2. Отсутствие замечаний и штрафных санкций контроли­
рующих органов по операциям, указанным в п. 1.3 настоящей
инструкции.

3.3. Выполнение подведомственным подразделением плано­
вых текущих показателей по срокам, объемам и качеству.

Анализ работы

Существует несколько определений термина «анализ рабо- ты». Согласно Британскому институту стандартизации, ана­лиз работы — это определение наиболее существенных харак­теристик работы. Американский департамент труда расширил определение анализа работы: «любой процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником». Информация может отражать содержание работы, выражен­ное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практичес­ких навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые характеризуют и преимущественно связаны с технологически­ми аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работ­ника имеют тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.

363

Иначе говоря, анализ работы является процессом исследо­вания для определения ее наиболее существенных составных частей. Исследование имеет два аспекта:

>• Анализ с ориентацией на задачу — для определения обя­занностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

> Анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешно­го выполнения работы.

В различных учебниках по анализу работы признается не­которая двусмысленность в терминах «работа», «задача», «операция» и «элемент». Для устранения этой двусмыслен­ности ниже приводятся наиболее распространенные определе­ния этих терминов.

«Работа*:

1. Все задачи, решаемые работниками или группой работ­
ников при выполнении определенных обязанностей и сгруппи­
рованные вместе под одним заголовком (или названием).

2. Определенная часть ответственности, в пределах орга­
низации.

•«Задача»: определенная часть работы, включающая в се­бя комбинацию операций.

1. Наименьшая единица работы, используемая для целей
планирования, управления и контроля.

2. Комбинация элементов.

•«Элемент»: строго определенная часть операции, выб­ранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.

Областей применения анализа работы множество, и сущест­вуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться инфор­мация, собранная в процессе анализа, должна быть уже опре­делена с самого начала. К примеру, информация, которая не­обходима для оценки работы, может отличаться от информа­ции, которая может быть полезна для отбора кадров или для определения потребности в подготовке кадров. Тем не менее основной процесс сбора информации является стандартным.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаи­мосвязи работ друг с другом, число автономных работ, кото­рые существуют в действительности, и точные границы задач,

364

обязанностей, ответственности, которые входят в состав рабо­ты. Если в подразделении задействовано, скажем, 100 чело­век, делающих одну и ту же работу, тогда не нужно прово­дить анализ 100 раз, а только один раз и затем использовать небольшое число подтверждающих наблюдений для обеспече­ния точности полученной при анализе информации. Таким образом, составная программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автоном­ных и идентичных работ. Описав конкретную «работу» (т.е. что один человек в действительности делает либо самостоя­тельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к про­цессам сбора информации: наблюдение; собеседование; воп­росники.

> /. Наблюдение

Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть инфор­мации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работ­нику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюде­ние, к примеру, рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как не так много скрыто в форме умственных процессов или в проявлении индивидуальной свободы действий и стан­дартизованные операции с коротким циклом являются нор­мой. Более сложные работы в области управления, естествен­но, менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюде нии за операциями, выполняемыми на рабочем месте, инфор­мация собирается в произвольные интервалы времени в тече­ние полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения яв­ляется получение моментной картины того, что работник дела­ет в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций.

Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в

365

комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственно анализа сам выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

> 2. Собеседование

Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работни­ков, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, полу­чаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься ис­полнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию.

Для уменьшения вероятности получения и обработки не­точной информации целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с непо­средственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы.

Одним из условий эффективного применения метода собе­седования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу бесе­ды, здесь необходимо проявлять гибкость. Полезно также за­ранее составить контрольные списки вопросов, предваритель­но разбив анализируемую работу на блоки (основные направ­ления деятельности).

Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. При рассмотрении обычной канцеляр-

366

ской работы лучше всего использовать последовательность трудовых процессов, задавая такие вопросы, как «Откуда поступает работа?», «Что с ней делают?» и «Куда она потом направляется?». Справочники, инструкции и таблицы помога­ют определить последовательность операций. При рассмотре­нии более сложных канцелярских или административных должностей необходим более подробный анализ задач, выпол­няемых от первой до последней стадии.

Определить последовательность вопросов по управленчес­ким должностям довольно просто. Лучше всего начать с опи­сания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;

планы — какие планы составляются, какую ответствен­ность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;

организация — каковы его действия по учреждению и и-зменению организационной структуры своего подразделения;

персонал — каковы его обязанности в отношении назначе­ния и увольнения персонала, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он ре­шает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

операции — какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансо­вые полномочия;

контроль — каким образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Ниже приведены контрольные списки вопросов, которые можно использовать при проведении собеседования для ана­лиза работы. Один из них ориентирован на анализ работы ру­ководителя, другой — на анализ работы служащего.

367