Функциональные последствия конфликта

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.

Психологическая защита личности происходит бессозна­тельно как система стабилизации для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздей­ствий. В результате конфликта данная система срабатывает не­произвольно, помимо воли и желания человека. Необходи­мость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся «я — образу» индивида, системе ценностных ориентации.

В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом мо­жет быть далеким от реального положения дел, но реакция че­ловека на ситуацию будет формироваться исходя из его вос­приятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство су­щественно затрудняет решение конфликта. Возникшие в ре­зультате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его разрешение.

431

Появляется порочный круг, который крайне сложно разо­рвать. Целесообразно это делать на начальной стадии развер­тывания событий, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Одно из функциональных последствий конфликта заклю­чается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди бу­дут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму, а то и совсем устра­няет такие трудности в осуществлении решений, как враждеб­ность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны в будущем будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также ослабить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению их руководителей. А это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симпто­мы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Если не найден эффективный способ управления конфлик­том, могут выявиться следующие дисфункциональные послед­ствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

• 1. Неудовлетворенность, рост текучести кадров и сниже­
ние производительности.

• 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

• 3. Сильная преданность своей группе и непродуктивная
конкуренция с другими группами организации.

• 4. Представление о другой стороне, как о «враге», о сво­
их целях как о положительных, а о целях другой стороны как
об отрицательных.

• 5. Сворачивание взаимодействия и общения между
конфликтующими сторонами.

432

• 6. Увеличение враждебности между конфликтующими
сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

• 7. Смещение акцента: придание большего значения «по­
беде» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Неразрешенные конфликты в конечном счете приводят к следующим потерям, которые могут быть выражены в стои­мостном выражении.

> К потере управленческого времени. Исследование
проблем управления в США показало, что 25% времени,
затраченного на управление, уходит на улаживание конфлик­
тов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей
низшего звена.

> К ухудшению качества принимаемых решений.
Для принятия правильного решения тот, кто его принимает,
нуждается в обоснованной информации. Если между источни­
ками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчинен­
ными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает
решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная ин­
формация может привести к непредсказуемым последствиям.
Так, трагическое решение о запуске «Челленджера» в январе
1986 г. было вызвано конфликтом среди людей, принимавших
решение.

> К потере квалифицированных работников. В
США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена
или опытного технического работника ведет к потере организа­
цией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.

> К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъ­
единение конфликтующих (например, по сменам) могут сни­
зить напряжение, но увеличить расходы.

> К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намерен­
ная порча оборудования, нарушение производственного про­
цесса — очевидные потери от конфликта.

> К снижению желания работать. Сотрудникам
трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если их внима­
ние занято разногласиями с коллегами и руководством.

> К потере рабочего времени. Конфликт может стать
причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что боль­
шинство болезней имеет психогенное происхождение и т.д.