Процесс выработки и принятия управленческого решения

Выработка и принятие управленческого решения — есть процесс сбора и мысленной (аналитико-синтетической) пере­работки данных, необходимых для принятия решения, с по­следующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятель­ности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организатор­ской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество прини­маемых решений, является число ярусов в организации, увели­чение которых ведет к запаздыванию и искажению информа­ции при подготовке решения, искажению распоряжений, иду­щих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость»

276 _

организации. Это обусловливает постоянное стремление сокра­тить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческого решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регла­ментации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает вли­яние множество факторов — социально-политический, мо­рально-психологический, структурно-организационный, мате­риально-технический и др. И практика показывает, что дале­ко не все эти факторы могут быть формализованы.

Поэтому мы ограничимся лишь общими рекомендациями по логическим действиям для лиц, принимающих решения на конкретном участке служебной деятельности. Здесь следует иметь в виду, что логика действий руководителя различается в зависимости от уровня управления, а также вида принимаемого решения (общее или частное, стратегическое или тактическое) и т.д. Ведь даже у одного руководителя порядок принятия ре­шения может меняться исходя из указанных обстоятельств.

Итак, любой руководитель в процессе выработки и приня­тия управленческого решения неизбежно проходит четыре основные стадии, последовательная реализация которых позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

/. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осущест­вляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для опреде­ления проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее до­стижения. Как правило, в служебной деятельности нет недо­статка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отли­чающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, фор­мулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения пер­вичной информации и глубже вникают в нее при последую­щем непрерывном изучении и оценке обстановки.

277

2. Работа с информацией в целя i принятия решения пред­
полагает сбор дополнительного материала, необходимого для
изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов,
которые влияют на принятие решений. Это значит, что каж­
дое конкретное управленческое решение требует анализа спе­
циально отобранной для этой цели информации. Она может быть
сосредоточена в информационных массивах информационно-
аналитических подразделений и т п. Однако иногда сформули­
рованная и осознанная руководителем управленческая пробле­
ма вызывает потребность в уточнении имеющейся информа­
ции или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя
анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера
руководитель использует различные методы. Например, фор­
мализованная информация может подвергаться логико-мате­
матической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а
качественная неформализованная оценивается с помощью ме­
тодов анализа —синтеза, индукции —дедукции, сравнения —
аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Ре­
зультаты анализа и прогноза развития управленческой ситуа­
ции (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3. Отбор и формулировка возможных вариантов приня
тия решения. В данном случае имеется в виду, что руководи­
тель должен осуществить разработку альтернативных курсов
(направлений) деятельности. Как правило, определенные на­
метки вариантов решения появляются уже на стадии оценки
обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь
контуры решений, которые обретают рельефность в процессе
их последующей (специальной) разработки, формулировки,
оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно на­
звать стадией созревания решения. Трудности, с которыми
приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии,
заключаются в определении количества альтернатив и крите­
риев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего
играют эвристические способности руководителя (или сотруд­
ника), его общая.эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого реше­ния осуществляется на основе следующих критериев: резуль­тативности (степени приближения к заданной цели) и доступ­ности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

278

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Когда круг возможных вариантов опреде­лен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. не­обходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить под­робную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом способствует разрешению ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наи­более полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика по­казывают, что если решение принимается в условиях опреде­ленности, то возможно использование машинной селекции ва­риантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленчес­кие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопро­вождаются выполнением двух условий:

• подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизо­
ляцией от давления, которое может оказываться как сверху,
так и снизу);

• добровольным и осознанным принятием на себя всей тя­
жести ответственности за возможные неблагоприятные послед­
ствия.

Рассматривая процесс выработки управленческого реше­ния, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проб­лем и подготовки решений.

Коллегиальность — это совместное выполнение управ­ленческих функций коллегиальным органом управления. В уз­ком смысле ее следует понимать как принцип организации

279

управления, при котором руководство осуществляется груп­пой лиц, обладающих равными правами при решении вопро­сов. В широком смысле под коллегиальностью понимают фор­му принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью — один из принципов организации управления. В данном случае колле­гиальность — это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллеги­альность руководства неразрывно связана с внедрением де­мократических начал в организацию управления. Это достига­ется созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегиро­вание права его принятия, не снимает ответственности с на­чальника за выполнение данного решения (решение коллеги­альное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.