Программа адаптации нового сотрудника на рабочем месте

До сих пор как данность воспринимается ситуация, когда для выведения работника на «нормальный» уровень требуется не менее 2 — 3 месяцев. При этом работнику платят зарплату, снисходительно относятся к его ошибкам. Особенно это харак­терно для системы государственного управления.

V Американский бизнес более жестко относится к данному вопросу. Лозунг «вышел на работу в поне делъпик, дай результат в понедельник» становит­ся все более доминирующим. Это достигается, во первых, ужесточением процедуры отбора персона ла и, во-вторых, тотальным контролем за адап тацией работника на рабочем месте в период ис питательного срока, причем безо всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на новом рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована; ее содержание долж­но быть ясным и понятным; письменные материалы, использу-

385

емые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества; роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого рабочего дня нового работника.

В приведенном ниже вопроснике вам предоставлена воз­можность провести оценку подхода (сильные и слабые сторо­ны) к адаптации сотрудников, который имеет место в вашей организации.

Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу баллов:

4 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей организации при проведении программ адаптации постоянно;

3 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ адаптации;

2 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, иногда используется в вашей организации для некоторых работ­ников при проведении программ адаптации;

1 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, не используется в вашей организации или оно вам неизвестно;

О если вы полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ адаптации следуете другой, прямо противоположной линии.

> Раздел 1. Планирование

1. Процедура ориентации разработана и внедрена при
поддержке высшего руководства, линейных руководителей сред­
него звена и отдела кадров._______

(балч)

2. Преимущества адаптации (сокращение текучести кад­
ров, увеличение производительности труда и т.д.) известны в
вашей организации и ясно доведены до сведения коллектива и
вновь принимаемых работников._______

3. Адаптация сотрудника и его введение в должность спе­
циализированы по уровням иерархии и видам работников. Бо­
лее подробно они проработаны для наиболее часто нанимае­
мых должностей._______

С Н Князев

386

4. Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых ра­
ботников известны тем, кто проводит адаптацию и введение в
должность._______

> Раздел 2. Содержание

5. Цели адаптации имеют показатели, которые можно оце­
нить количественно или качественно, и концентрируются на
освоении работником специальных знаний, навыков и уме­
ний.

6. Программа адаптации и введения в должность увязана с
корпоративной культурой вашей организации через подробное
доведение до работника миссии организации, ее видения
перспективы, целей и приоритетов._______

7. По окончании адаптации и введения в должность работ­
ники ясно представляют политику и процедуры, которые
будут влиять на их производительность труда и качество ра­
боты. ______

8. Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий
и компенсаций, прав работников в процессе адаптации сбалан­
сированы с изложением обязанностей работников.______

> Раздел 3. Методы

9. Адаптация и введение в должность занимают длитель­
ный период в испытательном сроке, а не являются одноднев­
ным мероприятием. Информация предоставляется сотруднику
именно тогда, когда она ему необходима для выполнения сво­
их должностных обязанностей._______

10. Роль непосредственного руководителя в процессе
адаптации ясно описана, активна и проходит в тесном контак­
те с представителем отдела кадров._______

11. Работники, проходящие адаптацию, знают, как най­
ти материалы, необходимые для самостоятельного изуче­
ния.

12. Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются пол­
нотой и содержательностью.______

> Раздел 4. Процедуры и действия

13. В процессе адаптации используются методы обучения
взрослых._______

14. Адаптация и введение в должность проводятся при
активном участии самого нового работника.______

387

15. Для ряда должностей периодически привлекаются сто­
ронние консультанты для обучения в процессе прохождения
испытательного срока. ______

16. В процесс адаптации и введения в должность вовлечена
семья нового работника._______

> Раздел 5. Первый день

17. Коллеги по работе и рабочее место готовы к приходу
нового сотрудника._______

18. Оптимистичное настроение нового работника стимули­
руют посредством различных мероприятий (официальные пред­
ставления, обед с руководителем, экскурсия по организации),
в которых участвуют непосредственный руководитель, колле­
ги и сотрудники отдела кадров._______

19. Уже в первый день новый работник выполняет конкрет­
ную полезную работу, пусть и с посторонней помощью._____

20. Работнику дается должностная инструкция и его знако­
мят со стандартами производительности труда, ожиданиями
организации от его работы._______

> Раздел 6. Оценка

21. Новых работников и их непосредственных руководите­
лей просят высказать мнение о процедуре адаптации, введе­
ния в должность и испытательном сроке._______

22. Процедура адаптации оценивается участниками, руко­
водителями верхнего и среднего звена и работниками отдела
кадров на предмет ее эффективности и достижения поставлен­
ных целей. ______

23. В процессе испытательного срока новым сотрудникам
дается информация об их работе (оценка) и проводятся специ­
альные мероприятия для повышения производительности их
труда.

24. Конечные результаты адаптации, оценки и испытатель­
ного срока оцениваются в официальном порядке._______

Подведение итогов по разделам:

13—16 баллов. Ваша программа адаптации по данному разделу проводится на хорошем уровне.

9—12 баллов. Ваша программа адаптации по данному раз­делу нуждается в незначительных улучшениях.

5 — 8 баллов. Ваша программа адаптации по данному раз­делу непоследовательна и требует улучшения.

388

Менее 5 баллов. Вашу программу адаптации по данному разделу следует отправить в мусорную корзину и начать ее разработку сначала.

Итоги в целом по вопроснику:

72 — 96 баллов. Поздравляем! У вас хорошая программа адаптации и вам не стоит тратить время на ее разработку и внедрение.

48—71 балл. Выясните, по каким разделам вы отстаете и уделите им внимание. Рекомендуем разработать и внедрить программу адаптации выборочно.

25 — 47 баллов. Ваша программа адаптации требует серьез­ной модификации. Рекомендуем внедрить программу адапта­ции полностью.

Менее 25 баллов. Вам должно быть стыдно за свою работу как руководителя, ибо вы не помогаете своей организации держаться на плаву и не «выжимаете» максимум из своих ра­ботников с первого дня их трудоустройства. Рекомендуем разработать и внедрить программу адаптации как можно ско­рее. Пока вы непроизводительно тратите фонд оплаты труда!

Американскими специалистами предлагалась следующая программа адаптации нового сотрудника к рабочему месту:

1. Определите линейных руководителей, специалистов от­
дела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке
и внедрению программ адаптации.

2. Определите результаты, которые хочет достичь организа­
ция при внедрении процесса адаптации, и зафиксируйте их на
бумаге. Четкие формулировки результатов будут способство­
вать «продаже» этой программы линейным руководителям.

3. В текстовой форме зафиксируйте связь миссии органи­
зации и программы адаптации.

4. Классифицируйте поступающих работников по группам.
Определите параметры каждой группы и требования к адапта­
ции для каждой группы.

5. Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудни­
ков, которые работают в организации 1 — 2 года.

6. Составьте список типовых вопросов для новых работников.

7. Если вы документируете собеседования при увольнении,
проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что
нужно вставить в вашу программу адаптации.

If.!

389

8. Составьте список информации и действий, которые не­
обходимы в период адаптации, введения в должность и испы­
тательного срока для нового работника. Проведите коллектив­
ное обсуждение внутри рабочей группы.

9. Определите сроки внедрения.

 

10. Определите список людей, непосредственно участвую­
щих в программах адаптации. Это — представители отдела
кадров, линейные руководители подразделений, более опыт­
ные работники, приглашаемые специалисты со стороны.

11. Определите виды занятий и кто их проводит.

12. Определите ваши цели при приглашении специалистов
со стороны.

13. Спланируйте экскурсии по организации, их время, со­
держание, ответственных.

14. Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.

15. Разработайте детально перечень действий и упражне­
ний в процессе адаптации.

16. Детально проработайте программу первого дня сотруд­
ника.

17. Проработайте раздел «Охрана труда и техника безо­
пасности».

18. Проработайте мероприятия, связанные с семьей нового
сотрудника.

19. Проработайте раздел информирования новых сотрудни­
ков о миссии, корпоративной культуре (философии работы
организации, внутренних отношениях) и истории организации.

20. Подготовьте аудио- и видеоматериалы, слайды.

21. Подготовьте материалы для координатора адаптации.

22. Подготовьте место проведения адаптации.

23. Разработайте формы оценки программы адаптации.

24. Проведите обучение участников программы адаптации.

25. Проведите пилотный прогон программы с недавно наня­
тыми сотрудниками, не проходившими программу адаптации.

 

27. Скорректируйте программу.

28. Поблагодарите и по возможности премируйте участни­
ков рабочей группы по разработке и внедрению программы
адаптации.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с наши­ми различиями.

Р. Фишер

10.1. Понятие и типы конфликтов

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, дис­куссию или расхождение во мнениях, то концепция управле­ния без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдер­жала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать, — это деструктив­ные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального ис­пользования.

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс осо­бого рода — это наше время. Руководитель — человек, в большей степени, чем другие, ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и приумножение.

Самые хорошие методы управления не защитят от необхо­димости жить и работать в конфликтных условиях. Ни один стиль руководства немыслим без специфических конфликтов.

Представители ранних школ управления, в том числе сто­ронники школы человеческих отношений, считали, что кон­фликт — это признак неэффективной деятельности организа­ции и плохого управления. Западными социологами и фило-

391

софами конфликты признаются важнейшими факторами соци­ального развития.

V Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820—1903 гг.) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и сти­мулом социального развития».

И в наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоот­ношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулиро­вания в современном обществе столь велика, что во второй по­ловине XX века выделилась специальная область знания — конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социо­логия, философия, политология и, конечно, психология.

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зре­ния или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. В основе любого конфликта (от лат. conflictus — «столкнове­ние») лежит противоречие сторон, мнений, сил.

Один из основателей чикагской школы социальной психо­логии Р. Парк включил конфликт наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией в число четырех основных видов социального взаимодействия. С его точки зрения, сорев­нование, являющееся социальной формой борьбы за существо­вание, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаим­ным контактам, сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидуумов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям.

392

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угроза­ми, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бы­тует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Ле­вина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрок­ратии по М. Веберу. Считалось, что эффективность деятель­ности организации в большей степени опирается на определе­ние задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы в основном устраняют условия, способству­ющие поялению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отноше­ний», тоже были склонны считать, что конфликтов можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления про­тиворечий между различными группами руководителей, одна­ко рассматривали конфликт как признак неэффективности дея­тельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвра­щать возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с высокоэффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть жела­тельны. Это не значит, что конфликт всегда имеет положи­тельный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достиже­нию целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже будучи уверен­ными, что поступают неправильно. Но во многих ситуациях

393

конфликт, вынуждая анализировать разнообразные точки зре­ния, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным и, что немаловажно, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува­жении и власти. Все это также может привести к более эффек­тивному выполнению планов, стратегий и проектов, посколь­ку обсуждение различных точек зрения по этим проектам про­ходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или дис­функциональным и вызвать снижение личной удовлетворен­ности, группового сотрудничества и эффективности организа­ции. Роль конфликта в организации в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личнос­тей, однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

Выделяют четыре основных типа конфликта — внутрилич-ностный; межличностный; между личностью и группой; меж­групповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его по­тенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных — роле­вой конфликт, когда к одному человеку предъявляются про­тиворечивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял поку­пателям информацию и услуги. Позже заведующий может вы­сказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относи­тельно того, что делать и чего не делать, как несовместимые.

394

Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный на­чальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руко­водитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что работнику давались противо­речивые задания и от него требовали взаимоисключающих ре­зультатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было на­рушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласу­ются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала поехать в выход­ные с мужем на отдых, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в кон­це рабочего дня в пятницу ее непосредственный начальник настаивает, чтобы она срочно занялась решением какой-то проблемы, не откладывая ее до следующей рабочей недели. Часто приходится сталкиваться с тем, что руководители воз­ражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Как правило, это происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руково­дящие должности или являются высококвалифицированными специалистами.

Внутриличностный конфликт может также являться отве­том на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования по­казывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Возможно, это самый распространенный тип конфликта. В организациях он прояв­ляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он дол­жен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому.

395

Межличностный конфликт может проявляться и как столк­новение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей в корне отличаются.

Конфликт между личностью и группой. Производ­ственные группы устанавливают свои нормы поведения. Каж­дый работник должен их придерживаться, чтобы быть приня­тым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Но если ожидания группы находят­ся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет побольше за­работать, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыпол­няя нормы, а группа воспринимает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на совещании воз­можности увеличения объема продаж, большинство будет счи­тать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет доказывать, что такая тактика приведет к уменьше­нию прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. И хотя при этом работник, мнение которого отличается от мнения остальных, «болеет» за интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве долж­ностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблю­дать правила и процедуры организации. Руководитель вынуж­ден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут ока­заться «непопулярными» в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руко­водителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых благополучных организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы,

которые считают, что руководитель относится к ним неспра­ведливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним при­мером межгруппового конфликта может служить непрекраща­ющийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Линейные руководители могут отвергать рекоменда­ции штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано, например, с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководи­тели могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это только для того, чтобы поставить специалистов «на место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущать­ся тем, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь принятые ими решения, и стараться сохра­нить информационную зависимость от них линейного персона­ла. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

У Конфликт может быть адекватно, неадекватно или ложно понятыч.

> В первом случае конфликтная ситуация существует объ­
ективно, т.е. стремление стороны А к достижению некоторого
желаемого для нее состояния С объективно препятствует
достижению стороной В некоторого желаемого для нее состоя­
ния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают,
что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно
ощущают существо реального конфликта, т.е. дают адекват­
ную трактовку происходящему.

> Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуа­
ция существует реально и стороны это осознают, но их пони­
мание ситуации не вполне соответствует действительности.

> В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело
обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация
отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отно­
шения как конфликтные.

Можно выделить еще две реально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторо­нами как таковой не обознается, и, во-вторых, когда конфликт­ность отсутствует и объективно, и на уровне сознания.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конф­ликтов представлены в табл. 10.1.

Таблица 10 1

Функции конфликтов

 

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дис­циплины, ухудшение социально-психо­логического климата в коллективе
Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конф-тиктного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	Уменьшение степени сотрудничества меж­ду работниками пос че завершения конф­ликта
Диагностика возможностей оппо­нентов	Сложное восстановление деловых отно­шений («шлейф конф такта»)

На рис. 10.1 представлена модель конфликта как процес­са. Из нее видно, что существование одного или более источ­ников конфликта повышает вероятность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать таким образом, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфлик­тные ситуации, которые влекут за собой малые потери или ко­торые они считают малоопасными. Другими словами, они по­нимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается при­мерно так: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликта не происходит

 

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и

дисфункциональные

последствия

Рис. 10.1. Модель конфликта как процесса

Однако во многих ситуациях человек может реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоя­щий конфликт часто проявляется при попытке доказать дру­гой стороне или нейтральному посреднику, что «он не прав, а моя точка зрения верна». Человек может пытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принужде­ние, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения и т.п.

399