Стиль руководства педагогическим коллективом

ТЕСТ «ГОТОВНОСТЬ К РУКОВОДЯЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»

Инструкция: «Ответьте "да" или "нет" на приведенные ниже вопросы».

1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имею-щие типовых схем решения?

2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявше-муся вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсаль-ный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ран-га), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руко-водителей?

6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или анти-патий в кадровых назначениях?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от спе-цифики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли Вы, что вам легче избежать конфликта с выше-стоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложив-шиеся в возглавляемом Вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснятъ неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?

13. Считаете ли Вы, что, если бы имели возможность чаще бывать на обьектах, то эффективность Вашего руководства зна-чительно бы повысилась?

14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руко-водителям значительно больше полномочий и самостоятельно-сти в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Ключ

Определите количество набранных баллов:

№ вопроса

«Да»

«Нет»

От 0 до 5 баллов — по складу характера Вы больше специа-лист, чем руководитель, и если представится возможность пе-рейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т.п., — не надо колебаться!

От 6 до 10 — нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует боль-

ше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителеи и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия ре-шений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 — Вы относитесь ктипу «руководителя-организа-тора», умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблему эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки и согласования оп-тимального (реально выполняемого) плана, проблему материаль-но-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второсте-пенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения прин-ципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запу-скать текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от вре-мени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 — Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразовани-ям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируе-тесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношени-ях с вышестоящими руководителями.

ТЕСТ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РуКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ

1. Распределение полномочий между руководителями и под-чиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заме-стителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) си-туациях:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, пе-реходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руко-водства;

в) в критические ситуации он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает бо-лее тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляет-ся со своими обязанностями;

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разгова-ривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о поло-жении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит пре-одолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испы-тывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководи-теля:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив снижает продуктивность, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руко-водителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с пере-менным успехом;

5. Отношение руководителям к советам и возражениям со сто-роны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указа-ния своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельст-ва не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные ре-зультаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-пси-хологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отноше-ние людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хо-рошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) большое внимание уделяет налаживанию взаимоотно-шений в коллективе, а не вьшолнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислу-шивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих ру-ководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хо-рошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится показать и обращает-ся за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится попол-нить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается само-стоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или вы-полнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителями и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими под-чиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих ру-ководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за ка-кое-то дело, пытается переложить его на своих замов или ниже-стоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощ-никам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифициро-ванными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает замести-телем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных спе-циалистов.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсут-ствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руково-дитель, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполни-телями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие меры воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко прихо-дится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настав-ляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, прось-бами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброже-лательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и да-же грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя не-искренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто ме-няется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов коллек-тива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически при-нимает на себя не руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и иде-альному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные бо-ятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дис-циплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спра-шивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руково-дитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или от-меняет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от него;

в) старается решать вопросы вместе с подчиненными, еди-нолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношение между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаи-мопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хоро-шее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кад-ров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали само-стоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а гово-рит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководи-теля, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) представляет подчиненным самостоятельность лишь вре-мя от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опыт-ными работниками;

б) советуется с работниками только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими ру-ководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25. Отношения руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с боль-шим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроиз-водственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отно-шениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные ор-ганизации;

б) многие вопросы решаются коллективом на обществен-ном собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без уча-стия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руково-дитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к ис-полнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руко-водства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попусти-тельский) в соответствии с данной таблицей.

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

Вариант	а	б	в	г	д
1.	Д-з	П-2	к-з	П-З	К-2
2.	Д-з	К-2	П-1	К-З	П-З
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1;П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	к-з	Д-2	П-2	П-2;К-1	К-2
6.	п-з	Д-з	К-З	Д-з	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1;К-1	К-1
8.	к-з	п-з	Д-2	П-2	Д-з
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2;П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2;К-2	К-1;К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;П-2	Д-2;П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-З
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1;П-2
14.	П-З	Д-з	К-З	Д-2	к-з
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2;П-3
16.	К-2	Д-1;П-1	Д-1;П-2	П-З	—
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-З
18.	Д-з	к-з	П-2;К-1	П-2;Д-1	П-1
19.	Д-з	П-2	К-З	П-З	П-З
20.	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1;К-2	Д-2;К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-З
24.	Д-з	к-з	Д-2	П-З	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	к-з	П-З	Д-з	К-З
27.	П-1	К-2	Д-1	К-2	Д-з

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к циф-ре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округ-лите до целого значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых до 10 баллов. Во-первых, определите, доминирующий стиль руко-

водства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более. Возможные соот-ношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1 — директивный стиль (например: 10-2-4; 6-3-4; 9-5-4 и т.д.);

2) 1-К-І — коллегиальный стиль (например: 4-9-4; 3-8-4; 5-10-4);

3) 1-1-Л — либеральный стиль (например: 3-2-10; 4-3-9 и т.д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей

доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1 — директивно-коллегиальный (например: 7-8-4; 6-7-3 и т.д.);

5) 1-К-Л — коллегиально-либеральный (например: 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);

6) Д-І-Л — директивно-либеральный (например: 8-1-6; 8-3-8; 7-2-9);

7) Д-К-Л — смешанный (например: 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3; 3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6; 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8; 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

ТЕСТ «СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»

Тест позволяет оценить стиль управления с точки зрения со-отношения в нем демократических и формально-организацион-ных факторов.

Инструкция: «Вам предложено 40 утверждений, которые от-ражают различные факторы стиля управления. Постарайтесь оце-нить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с Ва-шими привычными мыслями и поведением как руководителя».

С — явление наблюдается систематически (в 80—100% случа-ев от того, насколько это вообще возможно);

Ч — явление наблюдается часто (60—80% случаев);

И — явление наблюдается иногда (40—60%);

Р — явление наблюдается редко (20—40%);

Н — явление не наблюдается никогда (0—20%).

1. В критических ситуациях я провожу (в коллективе своих специалистов или внешних консультантов) обследования соци-ально-психологического климата, мнений, настроений людей.

2. В работе коллектива используются, где необходимо, стан-дартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убеж-ден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.

4. Я тщательно планирую работу аппарата управления.

5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.

6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, сто-ящие перед организацией.

7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения производственных целей, предоставляю подчи-ненным исполнительские функции.

8. Я допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов до-стижения стоящих перед ними целей.

9. Я допускаю это не только в выборе способов, но в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обос-новывают их важность и напряженность.

10. Мне как руководителю приходится в отступление от уста-новленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным дням или сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дис-циплины исполнения требую, чтобы подчиненные информиро-вали меня о проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собст-венный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.

13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.

14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный эти-кет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.

15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в произ-водстве и управлении (качество, надежность, точность и т.д.) до-стигаются, когда человек или коллектив работает в условиях при-

нудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого из-вне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.

17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.

18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в каби-нете, манеры поведения на должном уровне.

20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществля-ются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий ре-зультат.

21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадро-вую политику (придерживаюсь на практике определенных, изве-стных коллективу принципов найма, продвижения, увольнение работников).

22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

23. В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.

25. Я создаю условия, при которых подчиненные имеют бла-гоприятные возможности высказать мнение и оказывать практи-ческое влияние на производственный процесс.

26. В руководстве использую распределение полномочий (ос-тавляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второ-степенные делегирую на нижние уровни).

27. Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людь-ми в процессе руководства.

28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.

29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере уп-равления ведущую роль должны играть организационно-техни-ческие факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.п.), а на втором плане должны находиться соци-ально-психологические (доверие, морально-психологический кли-мат, сознательность и др.)

30. Производственные результаты коллектива, которым я ру-ковожу, бывают высокими.

31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения фи-зического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, нова-торства, инициативы.

33. Требую от подчиненных точных обоснований при форми-ровании производственных планов и мероприятий по совершен-ствованию производства и управления.

34. Ради производственной необходимости приходится ото-двигать на второй план решение таких вопросов развития коллек-тива, как анализ и улучшение социально-психологического кли-мата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обес-печения высокой трудовой дисциплины и выполнения принято-го распорядка дня.

36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого балан-са прав, обязанностей, функций, ответственности их справедливо-го распределения между подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощря-ется самостоятельная работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание, как руководитель, я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качест-ва их работы.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их от-ношение к работе и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты кол-лектива.

В Вашем опросном листе должны быть представлены ответы на все 40 вопросов.

Обведите кружком порядковые номера следующих позиций вашего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными поряд-ковыми номерами, на которые вы ответили «редко» — Р или «никогда» — Н.

Также поставьте по единице рядом с теми не обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «систематиче-ски» — С или «часто» — Ч.

Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те единицы, которые вы проставили рядом со следующими поряд-ковыми номерами вашего опросного листа: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.

л	п	Са, %	Сп,%

Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в таб-лицу: Л =______________.

Подсчитайте количество не обведенных единиц и также запи-шите в таблицу: П = _____________.

Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие оси графика, проведите из этих точек перпендикуляры к осям и найдите точку пересечения этих перпендикуляров между собой на графике.

Затем вычислите значения:

С = Л х 5 =_____;

С = П х 5 =_____.

п ------------

Также внесите значения С_а и С_п в таблицу.

Значение ЛГотражает количественно вашу ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благо-приятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Значение /7отражает количественно вашу ориентированность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графи-ке от полученных вами значений Л и П, указывает на конкрет-ное значение количественной оценки стиля вашего руководства. Эта оценка лежит в пределах одного из четырех крайних (экс-тремальных) стилей или находится ближе к нему.

Стиль 0.0. При этом типе стиля руководитель проявляет очень мало заботы как о достижении целей собственного производства, так и о создании благоприятного социально-психологического кли-мата в коллективе. Фактически руководитель устранился от рабо-ты, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль 20.20. это идеальный стиль руководства. У руководите-ля с таким стилем в равной и притом максимальной степени проявляются ориентированность на движение высоких произ-водственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения произ-водственных задач в сочетании с условиями для наиболее пол-ного раскрытия творческих способностей членов коллектива.

Стиль 20.0. Данный стиль присущ чаще всего руководителям-автократам, которые заботятся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в погонялу и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успех и в достижении производствен-ных целей.

Стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало забо-тится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя здесь направлено на поддержание и сохранение хороших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический комфорт обволакивает кол-лектив, отодвигая на второй план решение производственно-хозяйственных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение про-изводственных результатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегося уютного социально-психологического климата. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по соответствующим составляющим в абсолютных единицах, то от-носительные значения представлены единицами С_а и С_п. Они показывают, какой процент от идеала в терминах от ориентации на людей и производство представляет собой ваш стиль руковод-ства коллективом. Каковы ваши фактические знания? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руко-водства вам следует совершенствоваться? Советуем провести те-стирование среди подчиненных вам руководителей. Сравните их результаты с вашими. Как вы считаете, влияет ли ваш стиль уп-равления на их линию поведения?

ИМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СВОЕ «Я>

Давайте проверим. Поставьте слева от номера вопроса цифру, характеризуюшую, насколько данное в этом номере утвержде-ние описывает Вас.

+3 — очень характерно для меня; очень верно;

+2 — довольно характерно для меня; часто бываю таким (такой);

+1 — в какой-то мере характерно для меня; описание скорее верное, чем нет;

0 — трудно сказать; я не могу сказать определенно;

—1 — в какой-то мере не характерное для меня описание; скорее неверное, чем верное;

—2 — не характерно для меня; неверное описание;

—3 — совсем не характерно для меня; совсем неверное опи-сание.

1. Болыиинство людей, по-видимому, агрессивнее и уверен-нее в себе, чем я.

2. Я не решаюсь назначать свидания и принимать приглаше-ния на свидания из-за своей застенчивости.

3. Когда подаваемая в ресторане еда меня не удовлетворяет, я жалуюсь на это официанту.

4. Я избегаю задевать чувства других людей, даже если меня оскорбили.

5. На рынке мне трудно сказать «нет» продавцу, которому стоило значительных усилий показать мне товар, хотя этот товар не совсем мне подходит.

6. Когда меня просят что-нибудь сделать, я настаиваю, чтобы мне объяснили необходимость этого дела.

7. Я достаточно быстро нахожудовод в споре, в доказательстве.

8. Я стараюсь вырваться вперед, как и большинство людей.

9. Честно говоря, люди часто используют меня в своих инте-ресах.

10. Я получаю удовольствие, завязывая разговор с новыми зна-комыми и посторонними.

11. Я часто не знаю, что сказать людям другого пола, которые мне симпатичны.

12. Я испытываю нерешительность, когда надо позвонить по телефону в учреждения и организации.

13. Я предпочту написать письменную просьбу о принятии на работу или зачислении в институт, чем проходить устное собесе-дование.

14. Я стесняюсь возвратить некачественную покупку.

15. Если близкий и уважаемый родственник не уважает меня, я скорее скрою свои чувства, чем проявлю раздражение.

16. Я избегаю задавать вопросы из страха показаться глупым.

17. В споре я иногда боюсь, что буду волноваться и меня на-чнет трясти.

18. Если известный и уважаемый человек выскажет свою точ-ку зрения, которую я считаю неверной, я заставлю аудиторию выслушать и свою точку зрения.

19. Я избегаю спорить с продавцами о цене.

20. Когда я сделаю что-нибудь важное и стоящее, я стараюсь, чтобы об этом узнали другие.

21. Я откровенен и искренен в своих чувствах.

22. Если кто-то распространяет обо мне сплетни, я стараюсь быстрее найти этого человека, чтобы поговорить с ним.

23. Мне часто трудно сказать «нет».

24. Я склонен сдерживать проявления любых своих чувств, а не устраивать сцены.

25. Если я недоволен, я жалуюсь на плохое обслуживание.

26. Когда мне делают комплимент, я теряюсь и не знаю, что сказать в ответ.

27. Если в кинотеатре или на лекции рядом со мной люди громко разговаривают, я прошу их говорить потише или беседо-вать в другом месте.

28. Тот, кто пытается пролезть в очереди впереди меня, может быть уверен, что получит от меня отпор.

29. Я быстро высказываю свое мнение.

30. Бывают случаи, когда я просто не могу ничего сказать.

Теперь подсчитайте общую оценку. Сложите баллы по всем пунктам (в пунктах 1, 2, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 23, 24, 26, 30 измените знак на противоположный. Например, если у вас —2, считайте его за +2). Если общая оценка у вас в пределах от +90 до +54, это означает, что у вас очень высокая степень уверенности в себе. Оценка в пределах от +53 до +26 означает среднюю степень уверенности в себе. От +26 до 0 — низкая сте-пень уверенности в себе. От 0 до —26 занимает зона слабой не-уверенности в себе. От —26 до —53 в сумме набирают неуверен-ные в себе люди. От —54 до —90 — это оценки тех, кто в очень сильной степени не уверен в себе.

РУКОВОДСТВО ПО УСПЕШНОМУ УВЕРЕННОМУ ПОВЕДЕНИЮ

* Если Вы хотите в чем-либо отказать другому, скажите ему ясно и однозначно «нет»; объясните, почему Вы отказываете, однако не извиняйтесь слишком долго.

* Отвечайте без паузы — так быстро, как только это вообще возможно.

* Настаивайте на том, чтобы с Вами говорили честно и откро-венно.

* Просите прояснить, почему Вас просят о чем-либо, чего Вы не хотите делать.

* Смотрите на человека, с которым Вы говорите. Следите за его невербальным поведением: есть ли какие-либо признаки не-уверенности в поведении партнера (руки около рта, бегающие глаза и т.п.).

* Если Вы злитесь, то дайте понять, что это касается поведе-ния партнера и не затрагивает его или ее как личность.

* Если Вы комментируете поведение другого, используйте речь от первого лица — местоимение «Я»: «Если ты ведешь себя та-ким образом, то я чувствую себя так-то и так-то...». По возмож-ности предлагайте альтернативные способы по