Стратегии выхода на внешний рынок

Укрупненная классификация международных маркетинговых стратегий, разработанная Дахрингером Л.Д. и Мюльбахером Х., имеет следующий вид:

1) базовые стратегии (Basic Strategies);

2) конфронтационные стратегии Confrontation Strategies);

3) кооперационные стратегии (Cooperation Strategies);

4) инновационные стратегии (Innovation Strategies).

Базовые стратегии

Крупная международная компания, уже доминирующая на рынке, располагающая достаточными ресурсами (персонал, технологии, капитал), обычно следует глобальной стратегии главной доли рынка ( global high-share strategy). Эта базовая стратегия доступна международным компаниям-гигантам, например, такого типа, как IBM, Matsushita, Phillips, Siemens или Hyundai. Международная организационная структура этих компаний позволяет получать экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового опыта. Условием реализации такой стратегии является уже существующая и занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации товара. Даже если такие компании сами по себе не являются пионерными в области разработки новых high-tech, их товары должны быть на них основаны. Для уменьшения издержек и рисков такие компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию совместных венчурных предприятий. За счет такой международной кооперации удается входить на большинство рынков, распределять издержки и получать доступ к новым технологиям и опыту менеджмента.

Другие крупные, но не доминирующие компании разрабатывают локальные стратегии главной доли рынка (local high-share strategy), чтобы избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями. Механизм выработки и развития такой стратегии учитывает возможные конкурентные преимущества компании на базисе конкретного национального внутреннего рынка. Обычно такие компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов. Кроме того, основу их локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции и вообще лучшее знание местной окружающей среды бизнеса (включая неформальные связи).

Очень интересным вариантом конкурентной стратегии является обусловленная современным развитием коммуникаций международного маркетинга стратегия глобальной ниши (global nishe strategy), практикуемая не доминирующими на рынке как малыми, так и крупными компаниями. Это – пример концентрированной, или сфокусированной, маркетинговой стратегии, в рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка, концентрируя свои усилия на той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетентности.

Конфронтационные стратегии

Существует несколько вариантов конфронтационных стратегий:

1) фланговая атака (flanking);

2) фронтальная атака (frontal attack);

3) окружение (encirclement);

4) обход (bypassing).

Фланговая атака представляет собой концентрированную маркетинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательных имиджа и гудвилла (случай Procter and Gamble против швейцарской компании Moltex). Фланговой атаке предшествует разведка географических территорий, где основные конкуренты компании представлены слабо или вовсе не представлены. После чего на эти рынки предлагаются товары по аналогии с предложениями указанных конкурентов, которые они делают на схожих рынках. Здесь компания экономит и на маркетинге, используя в неявной (скорее, неоплачиваемой) форме опыт конкурентов. Этот подвид носит название географическая фланговая атака (geographic flanking).

Другим подвидом является сегментированная фланговая атака (segmented flanking), в ходе которой компания входит на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами. Главное для проводящей фланговую атаку компании – спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти не обслуженный спрос раньше своего сильного конкурента. Важную роль играет также размер выбранного сегмента: достаточно большой, чтобы окупить издержки компании по его разработке, но не слишком большой, чтобы не привлечь в спешном порядке более сильных конкурентов. Оба подвида фланговых атак могут быть успешны для малых фирм в условиях растущего рынка, когда крупнейшие конкуренты временно не принимают в расчет эти неохваченные «пятна» товарно-географического измерения рынка.

Фронтальная атака присуща именно большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными преимуществами. Существует четыре подвида фронтальных атак:

1) истинная фронтальная атака (pure frontal attack);

2) ограниченная фронтальная атака (limited frontal attack);

3) ценовая фронтальная атака (price-based frontal attack);

4) ценностная фронтальная атака (value-based frontal attack).

В случае истинной фронтальной атаки международная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее основные конкуренты, ставя целью показать лучший вариант маркетинг-микса. С этой целью «выжимается» все возможное из всех компонент маркетинг-микса, включая не самую популярную сегодня ценовую конкуренцию.

Иногда, если такие явно агрессивные действия могут предстать слишком разорительными, выбирается несколько отличающийся вариант ограниченной фронтальной атаки, суть которого становится видна из следующей ситуации. Американские производители пива могли бы, например, конкурировать с резидентами - производителями пива в самой Германии, заключая эксклюзивные контракты на поставку американского пива в дорогие рестораны, расположенные в главных городах Германии. Эта стратегия требует внимательного изучения вкусов и привычек немцев (вплоть до формы бутылки и торговой марки). Результатом в перспективе могло бы быть «индуцирование спроса» на эти брэнды и в сети розничной продажи (создание привычки к брэнду за большие деньги и возможность удовлетворения потребности в этом брэнде за меньшие деньги через супермаркет).

Ценовая фронтальная атака основана на наличии у компании товара с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на возможностях временного установления относительно низких цен по сравнению с конкурентами. Источником ресурсов для подобной стратегии служат, как обычно, конкурентные преимущества компании в областях НИОКР, производства, маркетинга и менеджмента.

Наконец, ценностная фронтальная атака основана на потребительских отличиях товара «атакующей» компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибьюции. Причем доказательство последним особой «полезности» или позитивного качественного отличия данного товара, по сравнению с товарами конкурентов, является более важным и первоочередным, чем для конечных потребителей. Это особенно характерно для рынка потребительских товаров.

Окружение, или окружение рынка (market encirclement) представляет собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Так поступает, например, Seiko на рынке часов, обеспечивая одновременное расширение товарного ряда и количественный рост выпуска. Посредники с удовольствием имеют дело с такой компанией, которая одна может покрыть потребности потенциальных покупателей данной категории товара. Главная проблема этой весьма агрессивной стратегии – необходимость отвлечения значительных ресурсов компании на длительный период времени.

Стратегия обхода предстает привлекательной для относительно небольших компаний, которые неспособны выдержать конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рынка. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать «выпавшие из поля зрения» доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии.

Первый - товарный обход ( product bypassing), заключающийся в разработке полностью новой версии традиционного товара или услуги, был применен, например, компанией Crown Cork and Seal, разработавшей (непосредственно под потребителя) новое упаковочное оборудование и начавшей его продавать «в пакете» вместе с ранее продававшимися ею же упаковочными материалами. Тем самым эта компания сразу обошла на хорошо известном ей рынке всех конкурентов, которые продолжали выпускать и продавать только один упаковочные материалы.

Второй – географический обход (geographic bypassing), заключающийся в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои усилия на второстепенных рынках (находящихся, как правило, в развивающихся странах), был применен, например, компанией Merloni Refrigerators, которой удалось подписать и выполнить выгодный большой контракт с правительством одной развивающейся страны на поставку холодильников (рефрижераторов).

Кооперационные стратегии

Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают универсальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу ресурсы и возможности крупной компании. Такие стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с их конкурентами.

Toyota и General Motors, являющиеся на мировом рынке, по сути дела, конкурентами, вошли в известный стратегический альянс в виде совместного предприятия во Фримонте, Калифорния. На этом заводе был налажен выпуск автомобилей Toyota Corollas и Chevrollet Novas. Обе стороны извлекли выигрыш из этого альянса: General Motors - технологии производства и менеджмента; Toyota - доступ к новому перспективному рынку и маркетинговый опыт.

Инновационные стратегии

Инновационные стратегии имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной компании, базирующейся на принципиально новой технологии, товаре или их комбинации.

Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем (technology leader versus follower). На принятие такого стратегического решения менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего, принятого в компании отношения к инновациям. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на их инновационные товары, что возможно в силу завоеванной ими (их брэндами) лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты.

СТРАТЕГИИ ФИРМЫ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ

В процессе маркетинговой деятельности на международном рынке фирма может придерживаться следующих стратегий:

1. Атакующая стратегия предполагает активные действия фирмы, направленные на завоевание и расширение рыночной доли. На каждом товарном рынке имеется оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимые норму и массу прибыли. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% покупателей данного рынка, которые приобретают около 80% товара, предлагаемого фирмой.

По данным маркетинговых исследований увеличение рыночной доли на 10% сопровождается ростом нормы ее прибыли в среднем на 5%.

Фирма может выбрать атакующую стратегию на международном рынке, если:

· ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

· фирма выпускает новый оригинальный товар на рынок;

· фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении объема продаж товара;

· конкуренты теряют свои позиции, и создается возможность расширить рыночную квоту за счет небольших затрат.

2. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на международном рынке. Такая стратегия может быть выбрана, если:

· рыночная позиция фирмы удовлетворительная или для проведения атакующей агрессивной политики нет средств;

· предвидятся ответные меры конкурентов или государства, и фирма к ним готовится. Опасность этой стратегии в том, что если вовремя не заметить новых достижений в области научно-технического прогресса и действий конкурента, то возможен крах и уход с международного рынка.

3. Стратегия отступления представляет собой как бы вынужденную меру. В ряде случаев по определенным товарам, например, технически и технологически устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли или ей срочно необходимы соответствующие денежные средства (для покрытия задолженности, выплаты по дивидендам и др.) и она уступает часть своей рыночной доли. Эта стратегия предполагает два варианта действий – постепенное сворачивание операций или ликвидацию бизнеса на международном рынке.

СТРАТЕГИИ ПОРТФЕЛЯ ФИРМЫ

Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля фирмы:

· проникновение на новые товарные рынки (product-market penetration);

· географическое расширение (geografic expantion);

· развитие товарного рынка (product-market development);

· диверсификация (diversification).

1. Наибольшая концентрация ресурсов достигается при использовании стратегии проникновения на новые товарные рынки, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенных ею географических рынках новые продукты или услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области производства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить цены и улучшить качество. Результатом становится растущая приверженность покупателей продукции данной фирмы.

Рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших объемов инвестиций. Если у рынка есть большой потенциал для роста, то такие расходы вполне оправданны, так как это позволит занять компании лидирующее положение на рынке до того, как туда придут конкуренты.

Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:

· растягивание продуктной линии (product-line stretching) – поэтапное добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту для выхода на новые сегменты рынка;

· резкое увеличение количества продуктов (product prolifiration) – одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций каждой товарной линии;

· улучшение продуктов (product improvement) – совершенствование характеристик своих продуктов, удлинение гарантийных сроков, развитие сферы послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологических линий.

2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем, чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты. Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. Наибольший успех географическое расширение приносит в тех случаях, когда различные потенциальные рынки находятся на одной фазе жизненного цикла товара.

3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение деятельности несколькими географическими рынками и развитие там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна для компании с хорошими позициями на нескольких географических рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно характерен быстрый рост.

4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых географических рынках приносят значительную прибыль, часто применяется стратегия диверсификации. Тем не менее, с данной стратегией связана определенная опасность: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможность в новых условиях использовать наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.