Совместные предприятия и объединения

Достижение синергизма деятельности бизнес-подразделений корпора­ции — все-таки скорее теория, чем практика. Специфическими приме­рами организаций, где синергизм на самом деле является фундамен­тальным положением, служат совместные предприятия или стратеги­ческие объединения независимых компаний. Совместные предприятия занимают все большее место в бизнес-пейзаже сегодняшнего дня, бро­сив вызов многим компаниям. Как считают наблюдатели, главное пре­пятствие — это определение тех целей, которых хотят достичь обе сторо­ны предприятия. Сбалансированная система показателей помогла соста­вить общий план и показатели деятельности, на основании которых совместное предприятие может функционировать.

Рассмотрим Oiltech, совместное предприятие нескольких партнеров, оказывающее услуги нефтедобывающим компаниям. Вообще эта индустрия имеет фрагментарный характер с большим количеством мелких и роков на рынке (проектирование, строительство, логистика), которые зачастую дублируют друг друга. Компания Oiltech собрала вместе не­сколько таких предприятий с целью повышения эффективности, ликвидации дублирования и неразберихи, существовавших в отрасли. Идея заключалась в том, что только совместными усилиями можно предоставить услуги высочайшего класса (даже «под ключ») прибыльным клиентам — крупным транснациональным нефтяным и газовым компаниям следовательно, получить выгоды, которые невозможны, если действовать независимо друг от друга. Финансовая составляющая Oiltech помимо нескольких традиционных показателей, например доходности капитала, денежного потока и роста доходов, содержала новый: структуру дохода, то есть долю общего бизнеса в который были вовлечены многочисленные операционные компании, входящие в Oiltech. Этот показатель отражал цель — завоевать новую область рынка, предоставляя клиентам интегрированные услуги «под ключ».

Выгоды для потребителя определялись одной целью клиентской со­ставляющей — снижением цены барреля нефти. Данный показатель мож­но оценить как отличный, поскольку, с одной стороны, это то, к чему стремится каждый клиент, а с другой — с его помощью можно изме­рить успех совместного предприятия. Был составлен график отраслевых издержек (см. рис. 8.1), по которому можно судить о вкладе каждого уча­стника совместного предприятия в конечную стоимость продукта. Цель состояла в том, чтобы снизить кривую издержек за счет синергизма опе­рационной деятельности подразделений. Специфический показатель — доллар на баррель добытой нефти.

 

 

При наличии четкой цели клиентской составляющей не составило труда определить факторы достижения результатов составляющей внутренних бизнес-процессов: совместная работа в комплексных бригадах всех участ­ников предприятия с целью сокращения издержек. Критерием эффектив­ности этого фактора является сокращение издержек за счет совместных инициатив, которые помогают сфокусировать усилия ранее обособлен­ных предприятий на командной работе и снижении затрат. Другим пока-зателем этой составляющей ССП, связанным с целью создания новых рынков, был объем продаж по контрактам на новые сервисные услуги, Данные услуги выключают в себя инновационные финансовые механизмы технологии менеджмента проектов, а также поставки комплексных видов услуг для проектов на основе операционных (орегаtion expense, ОРЕХ) и капитальных (capital expense, САРЕХ)1 затрат. Составляющая обучения и развития поддерживала эти инициативы введением поощрений за работу в команде, овладение дополнительными профессиями и соотнесение своих личных целей со» стратегией предприятия.

Внедрение СССП в Oiltech ускорило развитие новой модели деятель­ности предприятия — совместной работы в команде. Система стала тео­ретическим подтверждением того, что ранее разрозненные и независи­мые компании в; составе совместного предприятия могут создавать уни­кальную и устойчивую стоимость для клиентов как следствие командной работы.