Цели и показатели управления рисками

уже отмечали, что в дополнение к задаче увеличения доходности средством роста, сокращения себестоимости, повышения производительности и использования активов большинство компаний одним из обязательных показателей считают управление рисками и, если это стратегически оправданно, включают его в финансовую составляющую своей сбалансированной системы показателей. Так, Metro Bank, например, определил одной из целей финансовой составляющей системы рост прибыли за счет увеличения комиссионных платежей за услуги не только как способ потенциального повышения доходности, но и как средство уменьшения зависимости от депозитных и прочих сделок. Такой доход колебаниям в зависимости от процентной ставки. По мере увеличения прибыли от комиссионных платежей доходность, по мне­нию банка, год от года будет становиться более стабильной. Таким обра­зом, расширение источников доходов является показателем и роста, эффективности управления рисками.

Риск— неотъемлемый элемент страховой деятельности. Именно по­этому National Insurance, одна из крупнейших страховых компаний, при­меняет показатель минимизации рисков и достаточности резервных фондов как средство против всех возможных рисков. Руководители ка­питалоемких предприятий считают, что денежный поток, заложенный в основу экономического цикла, всегда покрывает расходы на поддержа­ние физических активов, а также на совершенствование производства и разработку продукта.

Некоторые компании признают отсутствие достаточного опыта в про­гнозировании результатов своей деятельности. Неудачные прогнозы, особенно в том случае, если результаты оказываются хуже ожидаемых, приводят к неоправданным займам, а следовательно, к высоким рис­кам. Такие компании для защиты от рисков выбирают в качестве пока­зателя процент отклонения реальных результатов от планируемых. Есте­ственно, если бы это было единственно возможным средством, то у многих менеджеров появился бы соблазн составлять достаточно «щадя­щие», легко выполнимые прогнозы. Однако, поскольку другие цели фи­нансовой составляющей ССП заключаются в росте доходности и рен­табельности, показатель адекватности прогнозов сбалансирован пара­метрами роста и прибыльности. Одна из компаний определила средством управления рисками увеличение объемов заказов и продаж, полагая, что такой своего рода запас повышает надежность прогнозирования ро­ста доходности.

заключение

Финансовые критерии отражают долгосрочные цели компании: обеспе­чить наибольшую доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. Сбалансированная система показателей эффективности не только не вступает с ними в конфликт, но, наоборот, способствует их четкому формулированию и взаимосвязи во всех подразделениях на различных стадиях бизнес-цикла. Все ССП, которые нам приходилось видеть, тра­диционно выбирают в качестве финансовых целей выгодность, возврат­ность, повышение доходности. Все это свидетельствует о неразрывной связи ССП с долгосрочными задачами компании.

И даже в рамках своей финансовой составляющей система позволяет не только сформулировать критерии выполнения долгосрочных планов, но учесть и оценить все переменные величины, которые могут влиять на достижение долговременных целей. При формировании факторов достижения финансовых результатов необходимо учитывать специфику производства, конкурентную среду и стратегию компании. Мы предлагаем некую классификацию целей (рост доходности, увеличение производительности и сокращение издержек, использование активов и управление рисками), в соответствии с которыми компания может определять свои финансовые задачи.

В конечном итоге все цели и показатели других составляющих должны быть взаимосвязаны с одной или несколькими целями финансовой составляющей (более подробно мы поговорим на эту тему в главе 7). Это свидетельство того, что долгосрочная цель бизнеса состоит в обеспече­нии возвратности инвестиций, а все стратегии, программы и инициати­вы должны способствовать ее достижению. Каждый показатель ССП дол­жен быть звеном причинно-следственных связей, ведущих к достиже­нию финансовых целей, — самого важного направления бизнес-стратегии. Понимаемая именно так система — это не просто совокупность изоли­рованных, не связанных между собой и порой даже противоречивых за­дач. Это смысл стратегии компании от момента определения долгосроч­ных финансовых целей через соответствующую последовательность дей­ствий в каждом направлении (финансовая и клиентская составляющие, а также внутренние бизнес- процессы и обучение и развитие персонала) до получения желаемых экономических результатов. Для большинства компаний финансовые направления деятельности — увеличение доход­ности, уменьшение издержек и повышение производительности, раци­ональное использование активов и сокращение рисков — обеспечивают взаимосвязь всех четырех составляющих ССП.

Примечания

1. См.: G. Веппеt Stewart. Тhе Quest for Value. New York: Harper Business, 1991; G. B. Stewart. EVA™: Fact and Fantasy // Journal of Applied Corporate Finance, 1994, Summer, p. 71-84.

2. С.W. Hofer, D. Е. Scendel. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978; I. C. MacMillan. Seizing Competitive Initiative //Journal of Business Strategy, 1982, Spring, р. 43-57; P. Haspeslagh. Portfolio Planning: Uses and Limits // Harvard Business Review, 1982, January/February, р. 58-73.

3. Ernest H. Drew. Scaling the Productivity of Investment//Chief Executive, 1993, July/August

4. Некоторые направления бизнеса не соответствуют стратегическим целям компании или больше не приносят адекватного финансового дохода. В этом случае необходимы соответствующие меры по реализации стратегии ухода с рынка посредством продажи либо ликвидации бизнеса. На стадии ухода финансовые показатели должны быть акцентированы на поддержании существующей стоимости компании. При определении показателей оценки бизнеса на этом этапе следует исходить из ясного понимания того, что необходимо сделать, чтобы подготовить предприятие к организованной и максимально выгодной продаже. Особое внимание необходимо уделить анализу тех факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на продажную стоимость компании, например рост задолженности, наличие отходов и неликвидов, загрязнение окружающей среды, разочарование клиентов.

5. S. L. Mintz. Spotlight on SG&A//CFO Magazine, 1994, December, p. 63-65.

6. Мы обсудим способ, каким компания Rockwater решала проблему отсрочки платежа, в главе 5, поскольку для этого потребовалось совершенствование работы менеджеров проекта с клиентами. Данный пример иллюстрирует важность взаимосвязи целей всех составляющих ССП.

 

 

Глава 4

Клиентская составляющая

 

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения кото­рых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключе­вые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и рас­ширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целе­вых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить по­требительную ценность предложений (value propositions), которые явля­ются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Раньше, уделяя основное внимание производству продукции и технологическим инновациям и особо не вникая в потребности клиентов, которые компании, к своему удивлению, вдруг обнаруживали, что их обошли конкуренты, предлагая товары и услуги, отвечающие предпочтениям покупателей. Теперь такие компании сместили акцент своей деятельности на взаимоотношения с клиентами. Цель каждого предприятия провозглашена в следующем лозунге: «Стать для своих клиентов компанией поставщиком номер один». Конечно, невозможно спорить с этим вдохновляющим лозунгом, который призывает всех сотрудников компании сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов потребителя. Очевидно, что если перед бизнес-единицей поставлена долго­временная цель достичь выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо создавать продукты и услуги, которые будут по оценены клиентами.

Помимо этого, общая цель и стратегия клиентской составляющей должны быть интерпретированы линейными менеджерами как специфические задачи, ориентированные на конкретные сегмент рынка и потребительскую группу. Компании, которые пытаются быть всем для всех заканчивают тем, что становятся пустым местом. Предприятия должно определить для себя те сегменты рынка, в которых они собираются конкурировать. Предложения потребительной ценности целевой группе клиентов являются ключевым фактором при определении перспективных целей и показателей данной составляющей. Таким образом, клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потре­бительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудником компании.

Сегментация рынка

В целом состав уже имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден. У каждой их группы есть свои предпочтения, и все они по-разному оценивают качества предложенного товара или услуги. При формулирова­нии стратегии (естественно, с учетом результатов глубокого маркетин­гового исследования) необходимо рассматривать различные группы клиентов и сегменты рынка, а также их предпочтения через призму таких факторов, как цена, качество, функциональность, репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание. Эта стратегия определяется теми сегментами рынка и группой клиентов, которые выбраны как целевые. Сба­лансированная система показателей, являясь неким описанием страте­гии компании, должна установить потребительские цели в каждом выб­ранном сегменте.

Некоторые менеджеры возражают против принципа сегментации, поскольку им по нраву все клиенты и они готовы удовлетворить запро­сы каждого из них. Однако опасность заключается в следующем: все бу­дет сделано одинаково плохо для каждого потребителя. Смысл стратегии состоит в определении не только того, что необходимо делать, но и чего делать не следует.

При составлении ССП компания Rockwater провела опрос множе­ства своих настоящих и потенциальных клиентов и обнаружила, что не­которые из них хотели бы вести дела по-прежнему. Эти клиенты предва­рительно разработали спецификации на товары, подготовили подроб­ную документацию по проведению тендера и выбрали среди большого числа хороших поставщиков такого, кто предложил самые низкие цены. Вот мнение одного из клиентов.

У нас нет ни времени, ни средств для того, чтобы «миндальничать» с поставщиками. В последние годы с падением цен и снижением прибыли конкурентная борьба в нашем бизнесе ужесточилась, и мы вынуждены сокращать за траты везде, где можно. Мы можем позволить себе сотрудничать только с поставщиками, согласными на самые низкие цены.

Традиционно сложилось так, что Rockwater конкурирует именно по этому параметру, выбирая предложения с самыми низкими ценами.

Однако из других опросов выяснилось, что несколько крупных и важных клиентов, например Chevron, ВР и Amerada Hess, ожидают от своих самых ценных поставщиков услуг по подводному строительству большего, чем просто низкие цены.

Мы вынуждены сокращать издержки, где возможно, и нам нужны поставщики, которые могут помочь в этом. Если для них дешевле и эффективнее выпол­нять для нас некоторые инженерные работы, то мы согласны соответственно сократить свой инженерный персонал. Наш профиль — разведка нефтяных и газовых месторождений, их разработка и продажа сырья. Но мы не имеем возможности самостоятельно осуществлять подводное строительство и хо­тим, чтобы наш поставщик мог предложить новые пути ведения бизнеса и разработать инновационные технологии. Лучшие поставщики инженерных услуг предвосхищают наши потребности и предлагают пути их удовлетворе­ния с помощью новых технологий, проектов и финансовых методов.

Быстро развивающиеся технологии и усиливающаяся конкуренция на рынке послужили тому, что многие компании стали выбирать постав­щиков, способных предложить инновационные пути снижения издер­жек. Несомненно, цена остается решающим фактором при выборе по­ставщика, однако его умение найти новые подходы к снижению издер­жек клиента играет не последнюю роль.

Намереваясь сохранить долю бизнеса с клиентами, ориентированны­ми на получение низкой цены, компания Rockwater определила своей стратегией увеличение доли рынка потребителей, строящих свои отно­шения с ней на основе участия в создании добавленной стоимости. Со­ответственно, основные показатели клиентской составляющей, то есть сохранение и расширение потребительской базы, а также удовлетворе­ние предпочтений покупателя, отражают отношения именно с этой груп­пой клиентов. Для оценки своих результатов Rockwater использует долю общего дохода, полученного от сделок с такими покупателями.

Аналогичным образом Metro Bank, конкурируя на рынке, традиционно предлагал низкую цену, эффективные и высококачественные услуги всем своим клиентам. Снижение прибыли, изменение технологий и рыночных условий заставили руководство банка пересмотреть свою стратегию. Оно пришло к выводу, что нет смысла привлекать клиентов только на основе предложения самой низкой цены на рынке. Необходимо ориентироваться на потребителей, которых привлечет способность банка быть квалифицированным финансовым партнером, оказывающим широкий спектр услуг, и которые, несомненно, вправе ожидать разумные, но не обязательно самые низкие цены за предоставляемые услуги.

Другой пример сегментирования — это подход к разработке стратегии Pioneer Petroleum, крупнейшей в США компании по переработке и продаже горюче-смазочных материалов. В результате маркетинговых исследований были выделены пять групп потребителей.

1. «Дорожные воины»: 16% покупателей

Мужчины среднего возраста, которые имеют высокие доходы ипроезжают в своих автомобилях 25 000—50 000 миль в год, покупают «премиум»-бензин, расплачиваясь кредитными картами, приобретают сэндвичи и напитки в мини-маркетах и иногда пользуются услугами мойщиков машин.

2. Истинные консерваторы: 16% покупателей

Обычно — мужчины и женщины со средними и высокими дохода­ми, которые хранят верность одной торговой марке, а иногда даже конкретной заправочной станции, часто покупают бензин группы «премиум» и расплачиваются наличными.

3. Поколение FЗ: 27% покупателей

Бензин. Еда. Скорость (от англ. — Fuel, Food, Fast). Очень мобиль­ные мужчины и женщины (половина из них моложе 25 лет), кото­рые постоянно находятся в пути, предпочитая питаться продукта­ми из мини-маркетов.

4. Домоседы: 21% покупателей

Обычно это домохозяйки, которые в течение дня курсируют меж­ду домом, школой и магазинами и пользуются бензозаправкой, расположенной в городе или по пути следования.

5. «Охотники за дешевизной» (Price Shoppers): 20% покупателей

Категория клиентов, которые ищут, где подешевле. Обычно не сохраняют лояльность ни марке бензина, ни бензозаправке, редко покупают «премиум»-бензин и зачастую стеснены в средствах.

Компания пришла к выводу, что в течение многих лет боролась имен­но за «охотников за дешевизной». Но они составляют только 20% клиен­тов, причем тех, которые дают наименьшую прибыль. Компания пере­ключила свое основное внимание на первые три категории, то есть 59% наиболее прибыльных клиентов, и вышла на рынок со специальными предложениями, чтобы привлечь и сохранить эти группы покупателей.

Как только компания определила свой целевой сегмент рынка, она формулирует для него цели и показатели. Мы обнаружили, что для кли­ентской составляющей это, как правило, два комплекса характеристик Первый — общие показатели, которые используют все предприятия (удовлетворение потребительского спроса, доля рынка и сохранение кли­ентской базы). Поскольку они присутствуют в ССП практически каждой компании, мы выделили их в группу ключевых показателей. Второй — это факторы достижения результатов. Они отвечают на вопрос «каким образом компания должна действовать, чтобы достичь высочайшего уров­ня удовлетворения потребностей клиента, удержать и расширить кли­ентскую базу и, наконец, завоевать свою долю рынка?». Именно сюда относятся рыночные предложения большей потребительной ценности, которые компания выдвигает своим клиентам и целевым сегментам рынка.

Группа ключевых показателей

Эта группа является универсальной для всех типов организаций. Сюда входят:

v доля рынка;

v сохранение клиентской базы;

v расширение клиентской базы;

v удовлетворение потребностей клиента;

v прибыльность клиента.

Эти ключевые показатели можно сгруппировать в цепочку причин­но-следственных связей (см. рис. 4.1).

 

 

Доля рынка	Отражает долю предприятия на данном рынке {с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров)
Расширение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий расширение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов
Сохранение клиентской базы	Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании
Удовлетворение потребностей клиента	Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности
Прибыпьность клиента	Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после того как осуще­ствлены исключительные затраты на их поддержание

Рис. 4.1. Клиентская составляющая — ключевые показатели

 

Как мы уже говорили, перечисленные пять показателей являются общими для любого типа компаний, но, желая получить максимальные результаты, предприятие должно рассматривать их для каждой конкрет­ной клиентской группы, от которой оно ожидает получить наибольшую прибыль.