Недостаточное развитие системы

Специфических показателей для составляющей обучения и развития

К сожалению, в отличие от множества примеров, иллюстрирующих раз­работку первых трех составляющих— финансовой, клиентской и внут­ренних бизнес-процессов, — разработанных в компаниях, аналогичных примеров для составляющей обучения и развития мы привести не мо­жем. В своем исследовании мы обнаружили, что многие организации, разработав безупречные системы показателей составляющих финансо­вой, клиентской и внутренних бизнес-процессов, не считают нужным оценивать такие факторы, связанные с обучением и развитием персона­ла, как переобучение, доступность информации, единство целей и за­дач каждого конкретного работника и компании в целом. Этот факт яв­ляется удручающим, поскольку одна из главных целей внедрения и при­менения ССП заключается в развитии возможностей каждого работника и всего предприятия.

К этому вопросу мы вернемся в главе 10, а пока заметим, что отсут­ствие показателей четвертой составляющей свидетельствует о том, что компания рассматривает свои стратегические задачи в отрыве от таких важных факторов, как развитие персонала и информационных систем, от идеи командной работы. Зачастую сторонники концепции обучения и развития персонала, его мотивации и расширения полномочий, а также доступности информационных систем не привязывают соответствующие программы к конечным долговременным целям компании. Конечно, на и разработку и реализацию выделяются определенные ресурсы, но сами по себе они не расцениваются как одно из средств реализации стратегии компании. Как результат — полная неудовлетворенность со стороны руководства, недоумевающего по поводу того, когда же, наконец, можно будет оценить с помощью объективных показателей результаты серьез­ных инвестиций в персонал. Сторонники развития персонала и инфор­мационных систем негодуют, что их деятельность рассматривается т нечто второстепенное, не имеющее прямого отношения к стратегии орга­низации.

Мы надеемся, что такое положение свидетельствует скорее о замед­ленном развитии четвертой составляющей в компаниях, а не о слабости самой концепции ССП. По мере того как компании начнут внедрять систему менеджмента, основанную на ССП, будут появляться примеры творчески разработанных показателей составляющей обучения и разви­тия. В следующей главе мы продемонстрируем, как в соответствии с принципом причинно-следственных связей показатели четвертой состав­ляющей способствуют достижению целей, поставленных в первых трех.

Мы предложили, не дожидаясь, пока компании разработают показа­тели составляющей обучения и развития, использовать более общие ха­рактеристики — стратегическое обучение, доступность информации, процент усовершенствованных процессов и процент топ-менеджеров, чьи цели и задачи скоординированы с ССП. Эти параметры, с одной стороны, выявляют узкие места в системе, а с другой — служат ориен­тирами, пока компания не разработает полноценные конкретные пока­затели для составляющей обучения и развития.

Ориентиры

Основываясь на своем исследовании стратегического управления персо­налом, Майкл Вир предложил еще один дополнительный вариант под­хода к проблеме: в том случае, если показатели не разработаны или недоступны²., можно заменить их так называемыми ориентирами. Пред­положим, что некая компания ставит перед собой цели переобучения персонала, чтобы каждый сотрудник более осознанно и искусно осуще­ствлял стратегию компании. Однако в настоящий момент не совсем ясно, каким образом и с какой точностью можно оценить степень достижения этой цели — показателей не существует. Тем не менее всякий раз, на­пример ежеквартально, когда проводится обсуждение стратегического процесса развития человеческих ресурсов компании, менеджерам, за­нимающим ключевые позиции, предлагается написать одно- или двух­страничный отчет о проделанной работе, достигнутых результатах и по­тенциальных возможностях персонала компании. Именно этот отчет и заменяет свод показателей как базис для активного диалога и обсужде­ния достигнутого. Не являясь некоей долгосрочной заменой системы по­казателей, этот отчет, тем не менее, может служить ориентиром дм постановки и достижения целей. Он направляет деятельность в нужную сторону, поскольку менеджеры должны отчитываться о выполнении инициатив и программ, ими самими составленных. Одновременно такой отчет сигнализирует о существовании значительного пробела в системе показателей. Он является постоянным напоминанием менеджерам о не­обходимости разработки системы показателей для четвертой составляющей ССП, направленной на развитие возможностей работников, ин­формационных систем и бизнес-единиц.

заключение

Таким образом, осуществление целей, поставленных в финансовой, кли­ентской и внутренней составляющих, зависит от возможностей компа­нии, связанных с обучением и развитием персонала. Стратегии, направ­ленные на достижение высочайших результатов, предполагают инвестирование в персонал, информационные системы и процессы, которые и являются потенциалом компании. Следовательно, соответствующие цели «показатели должны стать неотъемлемой частью ССП любой компании. Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников компании (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового состава), дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, а также в процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач. Однако, каждой компании необходимо разрабатывать и развивать специ­фические показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. A. Schneiderman. Setting Quality Goals// Quality Progress, 1988, April, р. 51-57; см. Также R. Kaplan. Analog Devices, Inc.: The Half Life System, 9-190-061. Boston: Harvard Business School, 1990.

2.М.Beer, R. Eisenstat, R.biggadike. Developing an Organization Capable of Strategy Implementation and Reformulation, in Organizational Learning and Competitive Advantage/ Ed.B.Moingon, A. Edmonson. London:Sage, 1996.

 

 

Cтр 138

Глава 7