Сбалансированная система показателей как система управления

Многие компании уже ввели систему оценки эффективности деятельно­сти, сочетающую финансовые и нефинансовые показатели. Что же но­вого в таком «сбалансированном» подходе? Почему фактически все пе­решли на эту систему, а многие стали использовать нефинансовые по­казатели для совершенствования своей деятельности на «переднем крае» работы с клиентами. Совокупные финансовые показатели применяются старшими менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут предста­вить адекватную картину. Такие компании используют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и кон­троля краткосрочных операций.

Одним из принципов ССП является условие информационной до­ступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы — нечто большее, чем сию­минутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией ком­пании в целом. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать мис­сию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.

Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными дан­ными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наи­более значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и бу­дущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной ос­нове {см. рис. 1.1). Оценочная составляющая ССП используется для ре­шения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная по­следовательность составления плана менеджмента предприятия.

1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конк­ретных стратегических задач.

2. Установить соответствие между стратегическими целями и показа­телями их достижения и проинформировать об этом все подразде­ления компании.

3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

 

Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач

 

Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стра­тегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поста­вить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на ге­нерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рын­ка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, каза­лось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при фор­мулировании задач для ССП выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. И только в процес­се разработки оперативных показателей сбалансированной системы уда­лось достичь согласия между руководителями по всем спорным вопро­сам: что представляет собой целевой сегмент рынка и каковы должны быть услуги, предлагаемые банком.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-про­цесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы оценки деятель­ности, даже те, что применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние про­цессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в перепод­готовку, информационные технологии и системы, а также в усовершен­ствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инве­стиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу кли­ентам и в конечном счете акционерам.

Сам процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Как свидетельствует наш опыт в составлении таких систем, ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карье­ру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно прева­лирующих в общей бизнес-системе. Так, например, в нефтяных компа­ниях техническое и финансовое направления систем очистки и перегон­ки нефти доминируют над маркетингом, тогда как в компаниях, ориентированных на товары широкого потребления, над технологией и инновациями главенствуют маркетинг и продажи. Компании высоких технологий имеют высокоразвитую инженерную и технологическую куль­туру, при этом производству отводится роль пасынка. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с силь­ными традициями четкого функционального разделения, пытаются ра­ботать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каж­дого из «игроков», что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в их решении.

Выявляя этот недостаток, ССП одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров, сбалансирован­ная система показателей представляет собой некую общую модель бизне­са в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организаци­онной основой управления широким спектром важных бизнес- процессов. В результате все старшие менеджеры— участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоя­щей специализации.