Rockwater: прямые продажи индивидуальным клиентам

Компания Rockwater применила два ключевых показателя клиентской составляющей: годовой обзор «рейтинг потребителей — конкуренция». а также долю рынка и долю ключевых клиентов (группа №1). В расчете на клиентов, ориентированных на низкие цены (группа №2), был разработан ценовой индекс для конкурентных сделок. Rockwater намеревалась сохранить часть бизнеса, ориентированную на потребителей группы №2, с целью более оптимального использования мощностей и сокращения числа невыполненных заказов, что, в свою очередь, привело бы к большей предсказуемости финансовых результатов.

В качестве показателя ценности предложения, выдвинутого клиентам группы №1, Rockwater разработала индекс удовлетворения потребительских запросов, который оценивал новые предложения продуктов и услуг, а также взаимоотношения проектной группы Rockwater и клиентов. Компания определила 16 характерных элементов проекта (см. рис.4.4). Каждый клиент выбирал из них самые, по его мнению, важные характеристики данного проекта. Затем в ежемесячных отзывах Rockwater получала от своих клиентов оценки каждого выбранного параметра (от 1 до 10) и таким образом постоянно собирала информацию об их при­оритетах в каждом проекте (см. табл. 4.2).

Подводя итоги по отзывам каждого клиента группы №1 и получив таким образом среднюю цифру по всем 16 показателям, Rockwater делала вывод либо об успешном выполнении проекта, либо о неудовлет­воренности ожиданий клиентов.

 

Рис. 4.4. Потребительная ценность предложения компании Rockwater

(группа клиентов №1)

 

Pioneer Petroleum: непрямые продажи массовому покупателю

 

Компания Pioneer Petroleum разработала очень интересную клиентскую составляющую. Это одна из многочисленных компаний, осуществляющих розничные, оптовые продажи, а также продажи дистрибьюторам. Как правило, такие предприятия имеют две различные группы клиентов, чьи запросы они должны удовлетворять. Первая группа — это потребители, которые покупают товары или услуги напрямую и перепродают их партнерам. Именно клиенты клиентов — конечные клиенты — и представляют вторую группу для Pioneer Petroleum. Для таких организаций мы рекомендуем разделить клиентскую составляющую на два сегмента: непосредственные (прямые) потребители и конечные потребители.

 

Таблица 4.2. Показатель потребительской удовлетворенности—Rockwater

 

 

Производители товаров широкого потребления, например Procter & Gamble, Соса-Со1а и Pillsbury, должны одинаково хорошо работать и с рознич­ной, и с оптовой торговлей, и с дистрибьюторами. Однако подобные компании большое внимание также уделяют изучению вкусов и пред­почтений конечного клиента, непосредственного потребителя их про­дукции. Дилеры Pioneer (прямые клиенты) не были работниками фир­мы. Они имели свои финансовые цели, главным образом прибыльность, и обратились к своему поставщику (Рioneer) с просьбой организовать для них тренинги по бизнес-менеджменту. Они также хотели, чтобы ком­пания предоставила им весь спектр дополнительных услуг, не связанных с покупкой бензина: мойку машин, поставку смазочных материалов и мини-маркеты. Таким образом был бы создан сильный брэнд, резко выделяющий Рioneer среди конкурентов.

Рioneer определила следующие цели для своей клиентской составляющей: удовлетворение запросов дилера, сохранение и расширение клиентской базы, а также показатели потребительной ценности предложения для своих целевых дилеров. Так, характеристики существующих товар и услуг служили показателями для новых товаров и услуг (функциональность) и прибыльности дилера (цена, качество, функциональность). Показатель взаимоотношений с клиентом свидетельствовал о намерениях Рioneer помочь дилерам и их сотрудникам в повышении квалификации, а продвижение брэнда на рынок способствовало созданию имиджа и репутации компании (см. рис. 4.5).

 

 

Проведя маркетинговое исследование (о котором говорилось в начале главы), компания выяснила, что потребители целевого сегмента рынка покупали бензин только у дилеров, работающих с ее торговой маркой, поскольку считали, что такие станции заправки чисты и безопасны, а персонал приветлив и услужлив. Для другой части потребителей очень большое значение имела скорость обслуживания. Pioneer оценила степень потребительской удовлетворенности (ключевой показатель) посредством программы «Таинственный покупатель» по параметрам стратегической цели «чисто-безопасно-приветливо-быстро».

При выборе поставщика среди множества конкурирующих компаний клиенты не придают большого значения специфическим характеристикам продукта компании Pioneer (бензин), поскольку это товар широкого потребления. Предпочтения целевого потребителя (учтем, что группа клиентов, ориентированных на низкую цену, исключена из исследования) сконцентрированы на уровне обслуживания. Тем не менее Pioneer провела опрос клиентов относительно их восприятия имиджа брэнда, репутации компании и качества продукта. Потребительная ценность предложения компании показана на рисунке 4.5.

 

Сбалансированная система показателей эффективности компании Pioneer Petroleum не включает потребительские (дилерские) цели, по­скольку они были определены с помощью обычного маркетингового исследования. Но система предоставляет механизм достижения этих це­лей и является основой информационной программы для более чем 5000 сотрудников, которая помогает каждому из них понять стратегию компании и определить свой личный вклад в ее реализацию.

СРОКИ, КАЧЕСТВО И ЦЕНА

Все примеры, приведенные выше (Kenyon Store, Rockwater и Pioneer Petroleum), показывают, какие цели могут быть сформулированы для потребительского предложения целевому клиенту. Несмотря на то что каждая компания определяет свои специфические задачи, мы выделили общие показатели, характерные для клиентской составляющей в целом, которые связаны со сроками доставки, качеством товаров и услуг, а также ценами. Мы обсудим их в приложении к этой главе.

заключение

Сформулировав клиентскую составляющую сбалансированной системы показателей, менеджеры должны четко представлять своего целевого клиента и сегмент бизнеса, а также комплекс ключевых показателей, рассчитанных на них: долю рынка, сохранение и расширение клиент­ской базы, удовлетворение запросов и прибыльность. Достижение этих показателей и является стратегической задачей различных подразделе­ний компании: отделов маркетинга, производственного, логистики, раз­вития новых товаров и услуг. Однако эти параметры имеют недостатки, свойственные традиционным финансовым показателям: работники ком­пании часто не имеют своевременной информации о том, насколько эффективна их деятельность, направленная на достижение поставлен­ных целей, а когда получают ее, то уже поздно что-либо изменить. Кро­ме того, показатели не дают четкого представления о том, как добиться желаемых результатов.

Менеджеры должны также определить, что является наиболее цен­ным для клиентов целевого сегмента, и в соответствии с этим разрабо­тать для них свои потребительские предложения. Они могут выбрать цели и показатели, которые в случае выполнения помогут компании сохра­нить и расширить деловые отношения с этими клиентами:

• характеристики товара и услуги: функциональность, качество и цена;

• взаимоотношения с клиентами: качество обслуживания и личные
отношения;

• имидж и репутация компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ