Специфические факторы обучения и развития

Теперь необходимо определить специфические уникальные факторы обу­чения и развития в данной составляющей. Как мы уже говорили, это переобучение персонала, возможности информационных систем, а так­же мотивация, делегирование полномочий и соответствие личных целей работника корпоративным (см. табл. 6.1).

Переобучение персонала

Создавая ССП, многие организации радикально видоизменяются. Для того чтобы достичь целей, поставленных в клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов, компания должна дать со­вершенно новые обязанности своим работникам. Пример, приведенный в начале этой главы, иллюстрирует необходимость такого перераспределе­ния обязанностей для работников Меtro Bank, непосредственно обща­ющихся с клиентами. Переобучение необходимо для того, чтобы сотруд­ник мог не просто отреагировать на просьбу потребителя, а предвосхи­тить его возможные нужды и предложить ему весь соответствующий набор услуг, предоставляемых банком. Все это предполагает изменение роли и ответственности работников.

Переобучение рассматривается с двух точек зрения: требуемый уро­вень переобучения и процент работников, нуждающихся в нем. Если требуемый уровень невысок (см. рис. 6.2, нижняя половина), то доста­точно обычной программы. В этом случае фактор переобучения не столь приоритетен в ССП.

Верхнюю половину на рисунке 6.2 занимают те компании, для кото­рых переобучение персонала является очень важным фактором достиже­ния целей, поставленных в составляющих внутренних бизнес-процес­сов, клиентской и финансовой. Мы имеем примеры нескольких органи­заций в различных отраслях экономики, которые разработали новый показатель — «коэффициент стратегического переобучения». Этот коэф­фициент отражает соотношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развити­ем компании, к общему числу требуемых специалистов. Квалификаци­онный уровень определен таким образом, чтобы переобученный персо­нал мог выполнять основные функции, связанные с достижением кон­кретных целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов.

Таблица 6.1. Специфические факторы обучения и развития

Сферы компетентности персонала	Технологическая инфраструктура	Климат в компании
Стратегические сферы компетентности	Стратегические технологии	Схема принятия ключевых решений
Уровень обучения	Стратегические базы данных	Стратегический фокус
Средства достижения компетентности	Приобретение опыта Соответствующее программное обеспечение Патенты, авторские права	Наделение персонала полномочиями Соотнесенность личных целей с корпоративными Моральное состояние Умение работать в команде

На рисунке 6.3 показана последовательность шагов раз­работки коэффициента стратегического переобучения.

Обычно коэффициент выявляет существенный разрыв между буду­щими потребностями и имеющимися возможностями, поскольку скла­дывается из таких параметров, как сферы компетентности (знания и умения) и подходы. Именно этот разрыв и мотивирует разработку отде­лом персонала стратегических инициатив, направленных на ликвида­цию выявленного несоответствия.

 

 

Для тех организаций, где требуется массовое переобучение (см. рис. 6.2, правая верхняя четверть), показателем может служить период времени, необходимый для этого.