Для чего необходима сбалансированная система показателей эффективности

«Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Это основной прин­цип любой системы оценочных критериев, которая оказывает сильное влияние на поведение людей как в самой организации, так и вне ее. Если компания хочет не только выжить, но и преуспеть в информаци­онную эпоху, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. К сожалению, при со­здании стратегии многие компании, ориентируясь на взаимоотношения с клиентами, ключевые конкурентные направления и собственные ре­сурсы, мотивируют сотрудников и оценивают результаты только по фи­нансовым показателям. Сохраняя финансовую составляющую в качестве основного параметра управленческого и бизнес-процесса, ССП одно­временно придает большое значение обобщенному интегрированному комплексу критериев, связывающих долгосрочный финансовый успех с такими показателями, как клиентская база, внутренние процессы, пер­сонал и систематическая работа компании в целом.

Финансовая оценка

Исторически сложилось так, что критериями любой деятельности были финансовые показатели. В самом деле, бухгалтерский учет называли «языком бизнеса». Бухгалтерские записи финансовых сделок велись ты­сячи лет назад, например египтянами, финикийцами и шумерами. Позже

деятельность глобальных торговых организаций оценивали и контроли­ровали с помощью системы двойной бухгалтерской записи. Промыш­ленная революция XIX века породила гигантские железнодорожные, сталелитейные, машиностроительные и торговые компании. Для их ус­пешного развития жизненно важной стала модернизация системы оцен­ки финансовой деятельности¹. А такие финансовые инновации, как рен­табельность инвестиций (return-on-investment,ROI), а также операци­онные и кассовые бюджеты, были решающими в достижении огромного успеха в начале XX века компаниями Du Pont и и General Motors². Период после Второй мировой войны охарактеризовался тенденцией к дивер­сификации деятельности предприятий. Это вызвало большой внутри­корпоративный спрос на системы отчетности и оценки деятельности бизнес-единиц ~ практика, широко используемая такой многопрофиль­ной компанией, как Gеnегаl Electric, и ставшая очень популярной бла­годаря скрупулезным отчетам и методам контроля Харолда Дженина из IТ&Т.

Итак, к концу XX столетия система финансовых критериев оценки деятельности компании высоко развита. Однако многие авторы подвер­гали критике широкое, если не сказать исключительное, использование финансовых показателей в бизнесе³. По сути, чрезмерный акцент на до­стижение и сохранение краткосрочных финансовых результатов может привести к излишним инвестициям в краткосрочные и недостаточным - в долгосрочные проекты. Речь идет о

нематериальных интеллектуальных активах, которые и являются предпосылками будущего роста.

В качестве конкретного примера можно привести FМС Corporation, которая в 1970—1980-е годы входила в число крупнейших американских корпораций, демонстрировавших лучшие финансовые результаты. Одна­ко в 1992 году новая команда менеджеров компании проанализировала ее стратегию, с тем чтобы определить будущий курс на максимизацию стоимости для акционеров. Анализ показал, что, хотя эффективная крат­косрочная операционная деятельность имела огромное значение, ком­пания остро нуждалась в разработке стратегии роста. Ларри Брейди, пре­зидент FМС Corporation, вспоминает:

Для нас как для многопрофильной компании показатель доходности занятого капитала (RОСЕ) был особенно важен. В конце года мы премировали мене­джеров, которые смогли правильно спрогнозировать финансовые результаты. В течение последних 20 лет мы успешно проводили политику жесткого управ­ления. Но постепенно становилось все менее понятно, что принесет рост в будущем и какой прорыв в новые сферы следует осуществить компании. Мы добились высокой доходности инвестиций, однако потеряли какие-то воз­можности дальнейшего роста. Ломимо прочего, наши финансовые отчеты не давали ясной картины того, насколько мы продвинулись вперед в осуществле­нии стратегических инициатив⁴

Когда менеджеры находятся под постоянным прессингом, стремясь продемонстрировать стабильные высокие краткосрочные финансовые

результаты, они неизбежно вынуждены идти на компромиссы, ограни­чивающие их б поиске новых возможностей для инвестиций. Хуже всего, что такой прессинг может явиться причиной сокращения затрат на раз­работку нового продукта, процессов модернизации, развитие человече­ских ресурсов, информационных технологий, баз данных и систем, а также развитие клиентской базы и рынка. В конечном итоге такая фи­нансовая модель бухгалтерского учета отражает в отчете эти сокращения как увеличение доходов, даже если они (сокращения) на самом деле приводят к фактическому уменьшению запасов активов и возможностей создания будущей экономической стоимости (economic value). Или, на­пример, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, повышая цены и ухудшая качество сервиса. В конце концов это увеличит отчетную прибыль, однако снижение уровня лояльности клиентов и их неудовлетворенность сделают компанию особенно уязви­мой перед конкурентами.

Еще пример: компания Хегох в середине 1970-х годов являлась моно­полистом в копировании на простой писчей бумаге. Хегох не продавала свои аппараты, а предоставляла их в лизинг, получая таким образом доход от каждой сделанной копии. Продажи и прибыли от лизинга, а также от предоставления специального бумаги и тонеров были не просто высокими — они росли. Однако покупатели помимо высоких цен на ко­пирование были очень недовольны частыми неисправностями и полом­ками машин⁵. Вместо того чтобы направить усилия на совершенствова­ние аппаратов и сокращение до минимума числа поломок, менеджмент компании увидел другую возможность улучшения финансовых результа­тов; было решено начать прямые продажи аппаратов Хегох и организо­вать разветвленную сеть их обслуживания прямо на месте у покупателя, создав таким образом отдельный центр получения прибыли. Естествен­но, спрос на такие услуги был высок, и вскоре данное подразделение стало приносить существенную прибыль компании. Более того, посколь­ку в ожидании представителя сервисного центра делать копии было не­возможно, покупатели приобретали запасные копировальные аппараты. Продажи росли, а вместе с ними росла и прибыль. Итак, все финансо­вые показатели, а именно продажи, прибыль и доходность инвестиций, свидетельствовали о высокоэффективной стратегии.

Однако покупатели не испытывали по этому поводу никакого вос­торга. Более того, они были очень недовольны. Им не нужна была допол­нительная услуга, пусть даже отличного качества. Они хотели иметь на­дежные машины за разумную цену. И поэтому, когда японские и амери­канские компании-конкуренты смогли предложить машины такого же, а может быть, даже лучшего качества, которые не ломались и стоили гораздо меньше, они буквально попали в объятия бывших разочарован­ных клиентов Хегох. Хегох, одна из наиболее успешных компаний США с 1955 по 1975 год, практически разорилась. И только под руководством нового президента, который провозгласил стратегию, направленную на

высокое качество товаров и сервиса, компании удалось в 1980-е годы совершить решающий поворот.

В конкурентной среде финансовые показатели не являются адекват­ными критериями для оценки и направления стратегического движения компаний. Они действуют с отставанием и не способны вовремя оце­нить прибыль или урон, нанесенный деятельностью менеджера в дан­ный финансовый период. Финансовые критерии рассказывают только часть истории о прошедшем периоде и не дают представления о том, какие действия необходимо предпринять завтра, послезавтра, в буду­щем, для того чтобы создавать стоимость.