Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом Все подразделения компании

Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, опреде­ленные сбалансированной системой, доводятся до сведения всех сотруд­ников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений, видео и электронной почты. В данном случае коммуника­тивная цель направлена на осознание персоналом того, что для успеш­ного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые ком­пании пытаются проецировать на операционный уровень общие страте­гические показатели ССП, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Например, своевременная доставка как задача, сформулированная в сбалансированной системе для всей компании, может быть интерпретирована как сокращение срока установки оборудования или ускорение передачи заказов от процесса к процессу. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактором успеха предприятия в целом. Как только все со­трудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показа­тели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уров­не, внося таким образом личный вклад в осуществление глобальных це­лей своей фирмы.

ССП также представляет собой основу для распространения страте­гии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и пер­соналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составле­нии и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся ре­зультатов в будущем.

Завершая этот раздел, необходимо подчеркнуть, что все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их дости­жения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей пред­приятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться со­вместными усилиями и на основе общих инициатив.

Планировать, определять цели и стратегические инициативы

Сбалансированная система показателей играет огромную роль при орга­низационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три—пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность не сохраняется. Если это была публичная компания, то ее целью должно стать увеличение цены за акцию не менее чем в 2 раза. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или

150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет. Компания по продаже электроники установила цель: темпы финан­сового роста должны вдвое превышать ожидаемый рост количества по­купателей.

Для достижения таких амбициозных финансовых параметров мене­джеры должны определить перспективные широкомасштабные долговре­менные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-про­цессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно про­вести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оце­нить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании.

Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-про­цесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разра­батывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические ини­циативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и об­щую концепцию программ непрерывного совершенствования и преоб­разования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не на приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому бы то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение рас­ходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на ос­нове ССП, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое со­кращение сроков выполнения заказов

, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширение возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных свя­зей — принцип, на котором основывается ССП, — эти параметры в ко­нечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.

Помимо прочего, ССП позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновре­менно с определением главных целевых стратегических показателей, рас­считанных на три—пять лет, менеджер дает прогноз для каждого пара­метра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко вперед сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годо­вые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на бли­жайший период на фоне долговременной стратегической траектории дви­жения компании.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

• получить количественное выражение результатов, к которым оно
стремится;

• определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих
результатов;

• установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефи­
нансовым показателям в ССП.