Стратегические направления финансовой составляющей

Для каждой из трех стадий стратегии — роста, устойчивого состояния, сбора «урожая» — мы выделяем три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес-стратегии:

v рост дохода и расширение структуры деятельности;

v сокращение издержек и увеличение производительности;

v использование активов и инвестиционная стратегия.

рост доходов и расширение структуры деятельности достигаются при условиях увеличения числа предложений продуктов и услуг, завоевания новых клиентов и рынков, развития товаров и услуг в сторону создания более высокой добавленной стоимости, соответствующего пересмотра цен. Сокращение издержек и увеличение производительности достига­ются снижением прямых и косвенных издержек и совместным исполь­зованием ресурсов с другими бизнес-единицами. Третье направление ха­рактеризуется стремлением сократить оборотный капитал, необходимый для поддержания объема и расширения направлений бизнеса, а также оптимального использования основных средств за счет активизации ра­нее не задействованных ресурсов для развития новых сфер деятельности и ликвидации тех активов, которые не оправдывают свою рыночную стоимость. Все эти мероприятия способствуют увеличению доходов, по­лучаемых за счет более эффективного использования финансовых и ма­териальных активов.

В таблице 3.1 представлена матрица 3x3 трех стадий бизнес-страте­гии и трех финансовых направлений во взаимосвязи с факторами дости­жения намеченных финансовых результатов.

Рост доходов и расширение структуры деятельности

Наиболее общий показатель роста доходов и для первой, и для третьей стадий стратегического развития — это рост объема продаж и увеличе­ние доли в целевом сегменте рынка.

Новые продукты

Для стадии роста, как правило, характерны дальнейшее расширение и продвижение существующих линий продуктов или предложение абсолютно новых видов товаров и услуг. Общий показатель достижения этой цели — процент дохода, полученного от внедрения новых товаров и услуг в течение определенного периода, например за два-три года. Этот показатель широко используется инновационными компаниями, такими как Hewlett-Расkаrd (НР) и 3М Corporation. Естественно, как любой хороший метод, он может быть применен более или менее удачно. Для заво­евания новых клиентов и рынков при продвижении новых продуктов

Таблица 3.1. Показатели стратегических финансовых направлений

 

 

Ста­дия	Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и увеличение	Использование активов
		производительности
Сбор «урожая»	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам	Доходы/Персонал	Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
состояние	Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта	Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки	Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) RОСЕ по основным категориям активов
Устойчивое	Прибыльность продукта и клиента	(процент продаж)	Коэффициент использования активов
	Прибыльность продукта и клиента	Себестоимость единицы	Окупаемость
Рост	Процент неприбыльных клиентов	(единицы производства, сделки)	Производительность

 

предпочтительнее резкое улучшение уже существующего предложения, а не простое вытеснение имеющегося продукта. Но если слишком много внимания уделять только этому показателю (в данном случае ССП мо­жет обезопасить ситуацию), компания в состоянии достичь определен­ных успехов, постоянно работая над постепенным вытеснением суще­ствующего продукта. Однако тогда клиенты не заметят явных преиму­ществ нового вида товара. Или другая крайность (но, к счастью, менее вероятная), когда компания просто прекращает продажу уже существу­ющего продвинутого продукта, за счет чего увеличивает объем продаж нового. Для того чтобы новый продукт или услуга стали прибыльными, многие компании фокусируют внимание на ценах и валовой прибыли от продажи, предполагая, что предложения товаров и услуг с большей фун­кциональностью и потребительской стоимостью явно принесут большую прибыль, чем уже существующие продукты.

Новое применение

Разработка абсолютно нового продукта может потребовать больших ма­териальных и временных затрат. Это в особенности относится к фарма­цевтическим и агрохимическим предприятиям, чья продукция имеет дол­гий цикл разработки и развития, с одной стороны, и должна обязательно пройти стадию согласования и одобрения государственных органов — с другой. На этапе устойчивого состояния новое применение уже имеющегося продукта, например использование медицинских препаратов для лечения новых видов заболеваний или химикатов как средства защиты других видов сельскохозяйственной продукции, может оказаться более эффективным для увеличения доходов компании. Естественно, такойподход требует свидетельств эффективности нового применения, однако нет необходимости разрабатывать новую химическую формулу, доказывать безопасность продукта, да и производственный процесс уже налажен. Если целью компании является новое применение продукта, то процент продаж этого продукта может быть соответствующим пока­зателем ССП.

Новые клиенты и рынки

Предложение уже имеющихся продуктов и услуг новым клиентам и сег­ментам рынка может оказаться одним из эффективных путей роста до­ходов. Показатель процента доходов, полученных от новых клиентов, сегментов рынка и регионов, свидетельствует о важности изучения это­го источника повышения доходов. Предприятия многих отраслей про­мышленности владеют полной информацией о размерах рынка и доле участия в нем конкурентов. Увеличение доли компании на рынке часто используется как показатель ее деятельности, который, кроме того, по­зволяет оценить причины роста доли предприятия на рынке — усовер­шенствование конкурентных предложений или общий рост самого рын­ка. Увеличение продаж при одновременной потере доли рынка может служить сигналом о наличии проблем в стратегии компании или свиде­тельствовать о привлекательности ее продуктов и услуг.

Новые взаимоотношения

Некоторыми компаниями предпринимались попытки объединить усилия различных бизнес-единиц для осуществления одной задачи, напри­мер разработки и развития новых продуктов или продажи клиентам каких-либо проектов. В зависимости от стратегии компании (расширение и распространение технологии среди своих подразделений или увеличение объема продаж индивидуальным клиентам многочисленных бизнес-единиц внутри компании) показатель может быть выражен размером доходов, полученных в результате их сотрудничества.

Например, Rockwater была одним из шести инженерных подразделений Brown & Root Energy Services, которые предоставляли определенные услуги для больших нефтяных и газовых компаний: инженерные проекты, сборка и установка трубопроводов (Rockwater), а также их техническое обслуживание. Исторически сложилось так, что все подразделения действовали независимо друг от друга. Когда Норман Чамберз, президент Rockwater, получил повышение и был назначен президентом Brown & Root Energy Services, он объявил, что финансовой целью каждого отдельного подразделения корпорации должно стать увеличение его доли в бизнесе за счет сотрудничества со всеми остальными. Его долгосрочная цель заключалась в том, чтобы предоставлять клиентам весь ком­плекс услуг: от начальной стадии разработки проекта до долгосрочных проектов технического обслуживания.

Эти примеры отражают стремление некоторых компаний перейти от недифференцированного подхода к продажам, основанного главным образом на ценовом показателе, к предложению клиенту продуктов и услуг, отвечающих его потребностям. Компания может утверждать, что ее стратегия — это движение к дифференцированному подходу. Однако, если финансовыми показателями являются только общий объем про­даж, прибыль и RОСЕ, она может достичь краткосрочных финансовых целей, но потерпеть неудачу в реализации стратегии. Необходимо четко определить, каково соотношение между объемами продаж товаров по ценам, установленным на конкурентной основе, продаж с ценовой пре­мией и по долгосрочным договорам.

Новая структура предложения товаров и услуг

Для увеличения доходов можно изменить структуру своего предложения на рынке. Например, если в некоем сегменте рынка компания имеет серьезное преимущество по цене, то она может выиграть, предложив цену значительно более низкую, чем конкуренты. Показателем такой стратегии низкой цены служит рост объема продаж в целевых сегментах рынка. И наоборот, можно предложить более дифференцированную стратегию, отказавшись от курса на понижение цены, и попытаться переве­сти продукт или услугу в разряд «премиум»*. И тогда показателем будет служить рост объема продаж и процент продаж с премией от общего объема продаж. Metro Bank, например, разработал стратегию увеличе­ния числа комиссионных сделок, а показателем ее успеха определил рост доходов от совершенных продаж товаров и услуг.

Новая ценовая стратегия

На третьей стадии — в особенности это относится к развитым зрелым компаниям — рост доходов может быть достигнут за счет повышения цен на продукты, услуги и обслуживание отдельных клиентов, если из­держки превышают доходы. Подобные ситуации достаточно легко про­гнозировать в том случае, если предприятия применяют систему анали­за хозяйственной деятельности, рассматривают издержки, прибыль и используемые активы во взаимосвязи с каждым конкретным продуктом, услугой и клиентом. Некоторые компании обнаружили — в частности, это касается специфических продуктов или слишком требовательных клиентов, — что можно увеличить цены или исключить большие скидки, чтобы покрыть издержки создания неприбыльных в настоящий момент продуктов или приобретения новых клиентов, не потеряв при этом своей доли рынка. Прибыльность товара, услуги и кли­ента или, наоборот, процент неприбыльного продукта, услуги или кли­ента сигнализирует (и не только) о возможности пересмотра цен, а так же об успешной или неудачной ценовой стратегии в прошлом. Для од­нородных продуктов и услуг простой ценовой индекс, например чистый доход на тонну, цена за поставку или цена за единицу продукции, бу­дет служить показателем тенденций ценовой стратегии компании и от­расли в целом.