Взаимосвязь сбалансированной системы показателей с целями коллектива и персональными целями

Информирование о целях и показателях ССП — это первый шаг к созда­нию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но сама по себе осведомленность не может изменить поведение человека, В каждой организации должны существовать некие способы, при помо­щи которых стратегические цели и показатели, выработанные топ-ме­неджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотруд­ника, направленные на достижение этих целей. Например, цель клиент­ской составляющей — своевременная доставка (ОТD) — может быть трансформирована в задачу сокращения времени на отладку оборудова­ния или ускорения обработки заказа. Таким образом, мероприятия по усовершенствованию конкретного процесса увязываются с общими организационными факторами успеха.

Однако для многих компаний перевод общих корпоративных страте­гических показателей, в особенности нефинансовых, в конкретные опе­рационные параметры представляет известную трудность. В прошлом, когда менеджеры полагались исключительно на иерархическую систему финансового контроля сверху вниз, они использовали достаточно удоб­ный и простой метод трансформации общего показателя, например КОСЕ или добавленной стоимости, в частный, например оборачивае­мость товарных запасов, дневные продажи в дебиторских счетах, опера­ционные издержки и валовую прибыль. К сожалению, такие нефинансо­вые показатели, как степень удовлетворенности клиента и доступность информационных систем, с трудом поддаются подобной трансформа­ции. Сбалансированная система показателей является уникальным под­спорьем, поскольку основывается на модели эффективности, которая определяет факторы реализации стратегии на самом высоком уровне. По­строенная на причинно-следственных связях, она позволяет выбрать те цели и показатели для более низкого организационного уровня (подраз­деление), которые будут соответствовать стратегии высокого уровня (кор­порация). Как видно из рисунка 9,4, модель эффективности для корпо­ративного уровня становится стартовым элементом процесса перевода показателей высокого уровня «каскадом» на более низкие организаци­онные уровни. Основная идея состоит в том, что интегрированная мо­дель эффективности, определяющая факторы реализации стратегии, должна служить основой для постановки целей и задач на всех организа­ционных уровнях. Таким образом, ССП бизнес-подразделения, в свою очередь, может быть трансформирована в соответствующую ССП отде­лов, бригад и каждого работника. Приведем несколько примеров, иллю­стрирующих различные подходы к реализации данной концепции.

В одной компании группа топ-менеджеров определила стратегию толь­ко для финансовой и клиентской составляющих, в том числе целевые сегменты рынка и ценность потребительского предложения, которое будет сделано клиентам.

 

 

 

Заинтересованное в том, чтобы свой вклад в раз­работку стратегии внесли менеджеры следующего, среднего звена, ру­ководство предложило им разработать стратегию для составляющих внут­ренних бизнес-процессов и обучения и развития, с тем чтобы иметь инструмент достижения финансовых и клиентских целей.

Подразделение недвижимости одной из компаний распространило корпоративную ССП на более низкий организационный уровень подраз­делений и групп. Как показано на рисунке 9.5, каждое из них использова­ло общую ССП как справочник для создания собственной. При выборе целей отделы ориентировались на те, которые они могут выполнить с наибольшей отдачей. Таким образом, менеджерами среднего уровня была разработана ССП для каждой конкретной группы, где общие корпора­тивные стратегические цели и задачи трансформировались в конкретные инициативы и показатели. Эти два примера иллюстрируют подходы к ре­шению проблемы соответствия индивидуальных целей и задач биз­нес-единиц общей стратегии компании, в которой принимали участие менеджеры среднего звена. При этом они не просто использовали свои специфические знания, но сами становились приверженцами ее успеш­ной реализации. По словам генерального директора одной компании, он крепче спит, когда знает, что цель роста прибыли переведена в такие конкретные операционные действия, как «выбор краски и обоев». Имен­но в этом, по его мнению, и состоит смысл соответствия.

 

 

 

В качестве третьего примера приведем поисково-разведывательное подразделение крупной нефтяной компании, которое разработало и при­менило на практике новый подход приведения индивидуальных целей в соответствие с общими задачами подразделения. Руководители данной бизнес-единицы разработали карманную ССП в виде небольшой таблицы для каждого конкретного работника (см. рис. 9.6), которую можно было носить при себе и постоянно сверять с ней свои действия. Таблица имела три уровня информации; первый (в левой ее части) содержал данные о корпоративных целях и показателях; второй (в середине таблицы) — о конкретных целях бизнес-подразделения, составленных в соответствии с корпоративной стратегией; третий, и самый важный, определяемый самим работником и группой, содержал сведения о его целях, задачах и тех шагах, которые необходимо предпринять, чтобы их выполнить. Каж­дый работник сам определял свои личные показатели (примерно пять параметров), а также цели в соответствии со стратегическими целями бизнес-подразделения и корпорации в целом. Личная ССП позволила сделать всю необходимую информацию — цели, показатели и пути их до­стижения — постоянно доступной всем сотрудникам компании.

Подобные программы инициированы созданием сбалансированной системы показателей. Однако многие компании уже имеют свои так на­зываемые программы управления с помощью целей, которые принци­пиально не отличаются от ССП. Задача состоит в том, чтобы привести их в соответствие с форматом ССП.