Процесс создания сбалансированной системы показателей

Каждая организация уникальна и может двигаться своим собственным путем в создании сбалансированной системы показателей. Приведем ти­пичный системный план разработки ССП, который мы применяли в десятках компаний. В случае правильного использования этот четырех-этапный процесс, в результате которого компания получит «хорошую» ССП, гарантирует понимание, согласие и активную работу по ее реали­зации менеджеров высшего и среднего звена, способных с помощью созданной системы достичь запланированных результатов.

Определить структуру показателей

 

Задание 1. Выбрать соответствующую организационную единицу

 

Архитектор, проконсультировавшись с топ-менеджерами, должен вы­брать то подразделение, для которого сбалансированная система пока­зателей корпоративного уровня будет оптимальной. Дело в том, что боль­шинство организаций отличается многообразием видов деятельности, поэтому создание первой ССП такого уровня может оказаться нелегкой задачей. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Такое подразделение имеет собственные продукты и клиентскую базу, маркетинговую службу и систему распре­деления, а также свои производственные мощности. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить ито­говую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.

Типичная иерархическая структура транснациональной компании по­казана на рисунке П.I Сбалансированная система показателей занимает в ней уровень III.

Если организационная единица определена слишком узко (скажем, в пределах стратегической бизнес-единицы уровня III, см. рис. П. I), со­здание всеобъемлющей самодостаточной стратегии может оказаться за­труднительным. Например, ССП для одного функционального отдела или одной инициативы может получиться слишком мелкой по своему масштабу: нескольких ключевых показателей будет для нее вполне до­статочно. Но ССП предназначена для крупных отделов обеспечения, со­вместных предприятий и некоммерческих организаций. Возникает во­прос: имеет ли (или должна ли иметь) данная бизнес-единица стратегию, чтобы выполнить свою миссию? Если да, то она, безусловно, до­стойный кандидат для ССП.

 

 

 

 

Мы работали с крупной газохимической корпорацией. Ее операцион­ными подразделениями были:

• контролируемый монопольный поставщик природного газа локаль­ным клиентам;

• неконтролируемый конкурент— поставщик природного газа круп­ным государственным клиентам;

• основная химическая компания;

• консалтинговая компания.

Сначала нас попросили помочь в создании корпоративной ССП. Однако вскоре мы выяснили, что, несмотря на совместное использование мно­гих ресурсов и услуг компании ее подразделениями, операции любого из них так значительно отличались друг от друга, что разработка ССП для каждого подразделения в отдельности имела больший смысл, чем составление общей корпоративной системы.

Задание 2. Установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией

Как только подразделение выбрано, архитектору предстоит узнать ин­формацию о взаимосвязях данного подразделения с другими и данного подразделения с корпорацией. Затем архитектор опрашивает руководи­телей корпорации и бизнес-единицы, чтобы получить необходимые сведения.

• Финансовые цели бизнес-единицы (рост, прибыльность, денежные потоки, доходы)³.

• Направления бизнеса, которым традиционно уделяется не слиш­ком много внимания (защита окружающей среды, безопасность кадровая политика, взаимоотношения с населением и властями качество, конкурентоспособность цены, инновации).

• Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к потребителям и поставщикам).

Эти данные имеют решающее значение для координации процесса раз работки ССП. Тогда цели и задачи бизнес-единицы не будут противоречитъ или наносить вред другим подразделениям или корпорации в целого Установление связей с корпорацией и другими подразделениями высвечивает те сдерживающие факторы и одновременно возможности, которые не являются очевидными, если рассматривать такие подразделения как независимые организационные структуры.

Достичь согласия относительно стратегических целей Задание 3. Провести первый тур собеседований

Архитектор готовит весь необходимый материал для ССП, внутренние документы компании и подразделения о концепции, целях и стратегии. Все это предоставляется в распоряжение каждого топ-менеджера биз­нес-единицы — обычно их 6—12 человек. Кроме того, архитектор соби­рает сведения о данной отрасли промышленности и конкурентной сре­де, в том числе о тенденциях рынка, предложениях конкурентов, пред­почтениях клиентов и технологических достижениях.

После изучения информации менеджерами архитектор проводит с каждым 90-минутную беседу и выслушивает идеи по всем четырем со­ставляющим ССП. Мы говорим «архитектор» в единственном числе прос­то для удобства изложения, хотя на самом деле интервью и сбор инфор­мации лучше всего проводить силами двух-трех человек. Архитектор, яв­ляясь лидером проекта, направляет и координирует деятельность этой маленькой группы. Несмотря на то что собеседование проходит в непри­нужденной обстановке, лучше составить вопросник с предполагаемыми вариантами ответов.

Интервью преследует две цели. Первая— явная— представить стар­шим менеджерам концепцию ССП и узнать их мнение о ней. Вторая -скрытая — направить ход мыслей опрашиваемых в сторону перевода стра­тегии и целей в конкретные показатели, узнать, какие возникают со­мнения относительно ССП, а также выявить потенциальный конфликт между главными участниками по поводу стратегии и целей компании на персональном или межфункциональном уровне.

Задание 4. Итоговая конференция

Следующий этап — обсуждение информации, полученной в беседах с топ-менеджерами, которое проводится на специальной итоговой кон­ференции. Предметами дискуссии становятся также возможное персо­нальное и организационное сопротивление введению сбалансированной системы показателей и изменение процесса менеджмента, неизбежно следующее за ним.

В результате появляется документ, в котором перечисляются все пред­ложения (цели для четырех составляющих ССП), выдвинутые во время интервью. Они дополняются комментариями участников, поясняющими, почему та или иная цель выбрана в качестве приоритетной. Архитектор и его команда должны попытаться определить, насколько данный предва­рительный документ может представлять собой проект стратегии биз­нес-единицы и прослеживаются ли причинно-следственные связи в комплексе целей для четырех составляющих. Весь этот материал может служить предметом обсуждения на семинарах для высшего руководства

Задание 5. Семинар для топ-менеджеров: первый раунд

Архитектор организовывает и проводит совещание с командой топ-ме­неджеров для обсуждения и выработки единого мнения относительно сбалансированной системы показателей. Дебаты продолжаются до тех пор, пока аудитория не придет к согласию. Затем присутствующие долж­ны ответить на следующий вопрос: «Если моя стратегия окажется ус­пешной, будет ли это выгодно акционерам, клиентам, мне, что изме­нится во внутренних бизнес-процессах?». Последовательно рассматрива­ется каждая составляющая ССП.

Архитектор демонстрирует обработанный материал интервью: пред­ложенные цели, их рейтинг, комментарии (цитаты из бесед). Можно показать видеозаписи диалогов с акционерами и клиентами — так ска­зать, взгляд со стороны. Обычно дискуссии выходят за рамки обсужде­ния четырех-пяти показателей для каждой из составляющих. Подробно исследуются все цели, рассматриваются их специфические особеннос­ти, сильные и слабые стороны. На этой стадии сужение диапазона целей еще не очень важно, хотя полезно голосованием определить приоритет

того или иного показателя.

После этого команда менеджеров выбирает путем голосования три или четыре приоритета. Применяют самые разные способы: закрытое или от­крытое голосование, можно раздать по три зеленых кружка и попросить участников поместить их напротив тех целей, которые они считают са­мыми важными. Для таких архитектор составляет краткое описание. Если позволяет время, проводят «мозговой штурм», чтобы разработать показа­тели для приоритетных целей.

Все участники делятся на четыре подгруппы, каждая из которых от­вечает за одну из составляющих. Назначается лидер подгруппы. Кроме того, в каждую подгруппу включены менеджеры разных уровней.

К финалу семинара наконец определяются три-четыре цели для каж­дой составляющей, производится подробное описание всех выбранных целей, а также список потенциальных показателей для каждой из них. Затем архитектор готовит и распространяет специальный итоговый до­кумент.