Связь с годовым распределением ресурсов и бюджетами

Сегодня в большинстве организаций стратегическое планирование и составление текущего бюджета — это два не связанных друг с другом процесса, в которых участвуют такие же изолированные организационно-!' единицы. Стратегическое планирование, которое определяет долгосрочные цели, задачи и стратегические инициативы, рассмотренные нами ] этой главе, имеет годовую цикличность. В середине каждого финансово года топ-менеджеры собираются вне офиса и в течение нескольких дней активно обсуждают накопившиеся вопросы. Результатом этого об­суждения является стратегический план развития предприятия, кото­рый компания надеется (и молится об этом) выполнить за ближайшие 10 лет. Как правило, этот документ благополучно покоится на полках в кабинетах руководителей в течение следующих 12 месяцев.

Одновременно продолжается сепаратный процесс составления бюд­жета: финансовый отдел устанавливает финансовые цели для доходов, затрат, прибыли и инвестиций на следующий финансовый год. Все это завершается одобрением в октябре—ноябре текущего года следующего бюджета, который, как правило, состоит из финансовых показателей, имеющих отдаленное отношение к стратегическому пятилетнему плану, спокойно «отдыхающему» на полках.

Какой документ обсуждается в течение следующего года на ежеме­сячных и квартальных совещаниях? Обычно тот же самый бюджет с под­робными сравнениями и постатейным анализом текущих и плановых показателей. Когда обсуждается стратегический план? Возможно, на сле­дующем выездном совещании через год, когда будет составляться но­вый стратегический план на 3, 5, 10 лет.

Стратегическое планирование и составление операционного бюджета являются слишком важными процессами, чтобы рассматривать их неза­висимо друг от друга. Стратегическое планирование должно быть нераз­рывно связано с разработкой бюджета, раз мы говорим о том, что кон­цепция влечет за собой действия. Ресурсы и инициативы используют­ся для начала путешествия к долгосрочным целям, которые определены для каждой из четырех составляющих ССП. Однако менеджеры не могут ждать в течение трех или пяти лет, чтобы определить, правильно ли реализуется их стратегия и подтверждается ли теория ведения бизнеса. Им необходимо постоянно контролировать этот процесс. Специфические краткосрочные цели, сформулированные в ССП, являются средством такого контроля.

Итак, стратегическое планирование и составление бюджета — два тес­но взаимосвязанных процесса. Традиционно при разработке бюджета оп­ределяют краткосрочные цели для финансовых показателей, такие как объем продаж, текущие расходы, валовая прибыль, общие и админист­ративные расходы, операционная и чистая прибыль, денежный поток и рентабельность инвестиций. Устанавливаются и утверждаются объемы капиталовложений, затраты на НИОКР, маркетинг и продвижение то­вара. Подобный детализированный краткосрочный финансовый план По-прежнему остается важным для любой организации, но в процессе становления бюджета следует также учитывать цели и показатели осталь­ных составляющих ССП. Иными словами, в рамках двух интегрирован­ных процессов необходимо определить краткосрочные цели и парамет­ры для потребителей, инноваций, производства, а также соответствие Целей на всех уровнях выработанной стратегии.

Если процесс постановки долговременных задач в перспективной про, грамме развития организации выполнен удовлетворительно, то состав­ление краткосрочного бюджета будет заключаться в трансформации пла­на первого года пятилетки в текущий операционный бюджет, полнос­тью соответствующий стратегическим целям и показателям четырех составляющих ССП.

заключение

Чем грандиознее стратегические цели, тем важнее процессы планирова­ния, распределения ресурсов, выдвижения стратегических инициатив и составления бюджета, описанные в этой главе. Для многих организаций сбалансированная система показателей является отправной точкой но­вого менеджмента: перевод концепции компании и ее стратегии в плос­кость целей и показателей, о которых информируются все участники процесса претворения стратегии в жизнь. Однако до тех пор, пока на реализацию этих целей не будут направлены достаточные ресурсы, они останутся далекой неосуществимой мечтой. Установив долгосрочные цели и показатели, направив стратегические инициативы и значительные средства на их достижение, определив краткосрочные вехи на пути к стратегическим целям, менеджеры компании принимают на себя ответ­ственность за будущее компании.

Примечание

1. iS¹. Sherman. Stretch Goals: The Dark Side of Asking for Miracles //Fortune, 1995, November 13, p. 231, 232.

2. C. Y. Baldwin, K. B. Clark. Capital-Budgeting Systems and Capabilities Investments in U.S. Companies After the Second World War //Business History Review, 1994, Spring, p. 73- 109.

3. Ibidem; R.S.Kaplan. Must CIM Be Justified by Faith Alone //Harvard Business Review, 1986, March/April, p. 87—97; R. L. Hayes, D.A. Garvin. Managing as If Tomorrow Mattered// Harvard Business Review, 1982, May/June, p. 71—79.

4. G. Donaldson. Managing Corporate Wealth: The Operation of a Comprehensive Financial Goals System. New York: Basic Books, 1984.

 

Стр 227

ГЛАВА 11